2014년 10월 07일


기업가정신 세계일주 활동과정

Entrepreneurial Process

#2014년 산학연 EXPO#


기업가정신 확산을 위한 

코스프레 & 플래시몹 이벤트




<2014 산학협력 EXPO> 


세계의 각 분야 기업가들을 코스프레 를 하고 참관객들과 다양한 이벤트를 함으로써 친숙하게 기업가정신을 홍보하기 위하여 행사 이벤트를 준비했습니다.

이 행사에서 기업가 코스프레 및 플래시몹에 참여할 분들을 모집합니다. 

- 주최 : 교육부
- 주관 : 한국연구재단, 한국청년기업가정신재단, 기업가정신 문화센터
- 날짜 : 10월 15일(수) ~ 10월16일(목) 
- 장소 : 서울 COEX 
- 코스프레 및 플래시몹 모집인원 : 7~10명

#코스프레 할 Entrepreneur
1. 정주영-현대 
2. Steve Jobs-Apple 
3. Mark Zuckerberg-Facebook 
4. 박태준-포스코 
5. Thomas A.Edison-과학자,기술자,사업가 
6. 정약용-발명가,학자
7. 이순신-장군 
8. Marco Polo-탐험가 
9. Pablo Picasso-예술가 
10. Helen Adams Keller-교육가,평화운동가 

문의: 010 3507 5931



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기업가정신 세계일주

[World Entrepreneurship Travel]
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송정현(기업가정신 세계일주)


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보도 일자 : 2012년 04월 17일
보도 매체 : 임팩트 스퀘어
보도 출처 : 
http://blog.naver.com/impactsquare/155749176 


기업가정신 세계일주
창업/기업가정신 관련 정보

사회적기업가정신, 그 뿌리를 찾아 나서다: 스티브 잡스부터 무하마드 유누스까지


사회적 기업가정신에 대해 비교적 잘 정리된 글이 있어 그대로 발췌하였다.
몇몇 부분에 대해서는 다르게 생각하고 있는 것도 있지만.. 사회적 기업가정신에 대해 대체적으로 잘 정리되어 있다. 개념을 익히기에 부담없이 좋은 글. 일독을 권한다.

송정현 dream.


 


 

  

사회적기업가정신에 대한 오해, 이제는 그만할 때도 되지 않았어?

 

 

사회적기업가정신. 분명 많이 들어본 단어임에도 ‘사회적기업가정신이 뭐지?’라는 질문에 는 선뜻 입이 떨어지지 않는 사람이 많을 것이다. 최근 몇년 새에 우리에게 부쩍 친숙해진 사회적기업, 그리고 스티브 잡스를 묘사할 때 빈번하게 등장하는 기업가정신이라는 단어를 어떻게 뭉뚱그려 놓은 말이 사회적기업가정신인 것 같아 보이기도 한다. 실제로 사회적기업가정신을 규정하는 기존의 시도는 ‘사회적기업’에 대한 정의를 먼저 내린 후에, 사회적기업을 설립한 사람 또는 사회적기업을 전문적으로 운영하는 사람을 ‘사회적기업가’로 구분하고 그러한 사람들의 가치 지향점 또는 리더십 방식 등을 ‘사회적기업가정신’으로 정의하는 방식에서 크게 벗어나지 않았던 것이 사실이다.

 

이런 방식으로 사회적기업가정신을 정의할 경우, 사회적기업을 어떻게 정의할 것인가에 대한 질문에 ‘사회적 문제를 영리 비즈니스 수단을 통해 해결하는 조직’ 이라고 기계적으로 답할 수 밖에 없는데, 이러한 정의는 사회적 문제와 영리 비즈니스의 수단은 과연 무엇이며 이것을 어떻게 결합하는지에 대한 실질적인 내용은 제공하지 못한다. 또한 이렇게 모호한 정의에서는 사회적기업가정신 또한 특정 형태 또는 성격의 조직을 설립하고 운영하는 사람의 태도 또는 특징에 한정될 수 밖에 없다. 예시를 한번 들어보자. 트위터와 페이스북 같은 SNS서비스가 중동의 봄, 뉴욕 월가 시위의 확산에 큰 역할을 했다고 알려져있는데, 그렇다면 우리는 기존의 불평등한 질서에 대한 저항도구로서 활용되었다는 사회적 맥락을 고려하여 이들을 사회적기업으로 평할 수 있는가? 그렇다면 마크 주커버그는 사회적기업가인가? 

 

다소 거친 문제 제기이지만, 대부분의 사회적기업 및 사회적기업가 정의 방식에 따르면 위와 같은 혼동이 충분히 발생할 수 있는 것이 사실이다. 전세계적으로 또 우리나라에서도 예외없이 현재 사회적기업 및 사회적기업가정신에 대한 주목이 활발한 가운데, 이제는 사회적기업, 사회적기업가, 사회적기업가정신이라는 아직 완벽히 확립되지 않아 경계가 모호한 이 개념들에 대해 보다 구체적이고 명확한 연구와 접근방식이 필요하다. 이러한 맥락에서 기존의 접근 방법과는 반대로, 즉, 먼저 사회적기업가정신이 무엇인지 분명히 하고 이러한 정신에 의해 활동하는 사람이 목표한 성과를 내기 위해 설립한 조직을 사회적기업으로, 그리고 그 정신을 기반으로 사회적기업이라는 조직의 운영을 통해 성과를 거둔 사람을 사회적기업가로 보는 것이 보다 올바른 접근이다. 이러한 접근 방식에서 우선적으로 해결해야할 과제는 그렇다면 사회적기업가정신이 과연 무엇인가에 대한 물음에 답하는 것인데 임팩트스퀘어가 오랫동안 품어왔던 이 질문에 좋은 길잡이가 될만한 글을 발견하여 이번 포스트를 통해 소개하고자 한다.

 

이번 포스트를 통해 소개하는 <사회적기업가정신: 개념정의에 대한 사례(임팩트스퀘어가 임의로 번역한 가제)> (원제: Social Entrepreneurship: The Case for Definition>라는 제목의 아티클은 1998년부터 토론토 대학교(University of Toronto)의 로트만 경영대학교(Joseph L. Rotman School of Management)의 학장으로 재직하며 스콜 재단 이사회에서도 활동중인 Roger L.Martin과 스콜 재단의 회장이자 CEO인 Sally Osberg 이 Stanford Social Innovation Review(이하 SSIR) 2007년 봄호에 기고한 아티클이다. 이 글을 통해 필자들은 사회적기업가정신의 본질에 대한 깊은 통찰력을 바탕으로 그동안 사회적기업가정신에 대한 잘못된 정의와 오해를 명쾌하게 벗겨내는데 매우 도움이 되는 중요한 시사점들을 전달하고 있다. 사회적기업가정신은 임팩트스퀘어에서 늘 고민하고 연구하는 주제로서 중요한 의미를 지니는 만큼, 우리가 이 글을 함께 읽으며 치열하게 고민하고 토론하며 이해한 내용을 이번 포스트를 통해 여러분들에게 소개하고자 하며, 보다 많은 이들에게도 이 내용이 전달되고 공유될 수 있기를 바란다.

 

 

 

사회적기업가정신은 착한 마음이 아니라 기업가정신에서 출발

 

 

우리는 사회적기업가정신을 어떻게 정의할 수 있는가? 이 질문에 답하기 위해서는 우선 사회적기업가정신이 기업가정신에 뿌리를 둔, 파생된 개념임을 이해하는 것이 중요하다. 응? 뭔가 이상하다, 라고 순간 의문이 든다면 이 글을 읽고 있는 당신은 기업가정신이 시쳇말로 대박을 터뜨리자는, 즉 순수히 경제적 보상에 대한 동기에 기반하고 있다는 아주 잘못된 오해를 갖고 있을 확률이 상당히 높다. (물론 이윤 창출이라는 경제적인 동기도 기업가정신의 한 부분을 구성할 수는 있으나, 그것이 전체를 대체할 수 있는 것은 결코 아니다). 최근에 기업가정신학과가 대학에 생기는 등 기업가정신에 대한 관심이 점차 증대하고 있으나, 이 개념 또한 주목받기 시작한지 얼마되지 않아 아직 학계에서도 많은 연구가 필요한 부분이다. 갈길이 바쁘다. 어서 기업가정신이 과연 무엇인지 함께 생각해보자.

 

 


[이시대 기업가정신의 최고 아이콘 스티브 잡스 taken by Norman Seeff (1983) ]

출처: Rollingstone

 

얼마전 Fortune 지에서는 현 시대의 가장 위대한 12명의 기업가를 선정하여 발표하였는데 애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 페덱스의 프레드 스미스, 아마존의 제프 베조스, 구글의 래리 페이지와 세르게이 브린, 스타벅스의 하워드 슐츠, 페이스북의 마크 주커버그 등이 차례로 그 영예의 리스트에 올랐다. 그라민은행의 설립을 통해 기존의 전통적 금융서비스의 혜택을 입을 수 없었던 빈곤 여성들에게 무담보 소액대출 서비스를 제공, 방글라데시의 빈곤 문제 해결에 혁혁한 기여를 한 무하마드 유누스는 12번째로 이 리스트에 이름을 올렸다. (그라민은행은 사회적기업의 대표적인 사례로 자주 언급되지만, 방글라데시의 전직 경제학과 교수가 애플, 페이스북, 구글, 스타벅스 등 세계 굴지의 기업을 창업한 이들과 ‘위대한 기업가’로서 나란히 선정됐다는 점에 주목하자) 누가 뭐라해도 위대한 기업가라고 수긍할 만한 이 12명의 인물들은 과연 어떤 공통점을 보여주고 있는가? 그들을 위대한 기업가로 만들어준 그들만의 기업가정신, 이제부터 이를 한꺼풀씩 벗겨나가보자.

 

 

 

1_안정된 균형에서 불편함을 느끼다.

 

 

기업가정신은 안정되어 있지만 공정하지 못한, 개선이 필요한 현재의 균형 상태를 명확하게 인지하는 것에서부터 시작한다. 여기서 말하는 균형 상태란 무엇인가? 여름에 방안의 적정 온도를 유지하기 위해 자동으로 작동하는 에어컨이 있다고 생각해보자. 이 온도장치 시스템은 방안의 온도가 30도 이상이 되면 에어컨이 켜지고 18도 밑으로 내려가면 에어컨이 꺼지도록 셋팅이 되어 있다. 하지만 사람들은 일반적으로 실내 온도가 23도 밑으로만 내려가도 추위를 느끼기 때문에 온도가 이 기준 이하로 내려가면 에어컨이 돌아가는 상황에서 스웨터를 꺼내 입기 시작한다. 온도조절장치 시스템이라는 주어진 조건 하에서 에어컨은 계속 작동하고 사람들은 23도 이하로 온도가 떨어지면 스웨터를 입는 상태의 균형상태가 형성된 것이다. 이 상황이 비록 효율적이거나 최선은 아닐지라도 현재 상황에서 사람들이 취할 수 있는 최적의 결과라는 점에서 균형 상태로 이해할 수 있다. 이러한 상황에서 보통의 사람들은 실내온도가 쓸데없이 내려갔다며 추위를 불평하며 스웨터를 꺼내어 입지만 기업가는 이러한 균형을 발견하고 인지한다는 점이 중요하다.

 

그렇다면 실제 기업가들이 인지한 안정된 균형은 무엇이었을까? 애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 중앙의 IT 직원이 통제하는 기존의 메인프레임 컴퓨터 환경내에서 이용자들이 IT 직원에 의하여 개발된 소프트웨어를 수동적으로 이용해야할 뿐만 아니라 작업을 하다 잘못되면 IT직원의 도움을 받기까지 몇주씩을 기다려야하는 불편한 균형상태를 인지했다. eBay 의 창업자 피에르 오미디아르와 제프 스콜은 집안의 중고품을 차고에서 판매하는 garage sale에서 판매자는 일반적으로 누가 최선의 구매자인지 모르고, 구매자들은 일반적으로 누가 최고의 판매자인지 모르는 상황을 포착하였다. 페덱스의 프레드 스미스 역시 한 도시에서 다른 도시로 택배를 보내는 과정에서 발견되는 도로, 비행기, 철도 등의 여러 교통수단 및 중앙 물류업체, 지역 물류업체 등의 파편적 채널을 거치는 복잡한 균형 상태를 발견하였다.

 

기업가는 안정된 불편한 균형 상태를 인지하는 것을 넘어서서 무엇이 그러한 균형 상태를 지속시키는지 거시적인 관점에서, 큰 그림을 볼 수 있는 사람이다. 즉 ‘왜 저러한 균형이 유지되고 있는 것이지?’ 라는 질문을 던지며 이에 대한 답을 탐구해나가는 사람들이 기업가라고 할 수 있다. 자동온도 조절장치의 예시에서는 에어컨이 작동을 멈추는 온도가 사람들이 추위를 느끼는 온도보다 5도 낮게 설정되어 있다는 점을 인지하는 것이 기존 균형에 대한 이해이다. 그리고 이러한 기존 균형 상태에서 기업가는 ‘불편함’을 느낀다는 점이 중요한 포인트인데 이 불편함은 기업가 자신이 직접 느끼는 것일 수도 있고 다른 사람이 느끼는 불편함에 기업가가 공감하는 것에서 출발할 수 있다. 이러한 불편함은 기업가로 하여금 ‘더 나은 무엇’, 즉 기존의 균형 상태와는 다른 ‘새로운 균형’에 대한 탐색을 시도하는 동력으로 작용한다.

 

 

 

2_가치제안의 기회를 포착하다.

 

 

가치제안이란 기업이 고객에게 전달하고자 약속하는 편익(benefits)이나 가치(value)를 표현한 것을 의미하는데 기업가는 기존의 균형 상태를 인지하고, 이해하고 거기서 느끼는 불편함을 바탕으로 현재 상황에서 새로운 균형을 만들어낼 수 있는 가치제안의 기회를 포착해내는 특성을 가지고 있다. 자동온도 조절장치의 예에서, 만약 5도 낮은 지점에서 꺼지도록 설계되어 있는 시스템을 바꿀 수 있다면, 그는 전력을 절약하고 항상 쾌적한 온도를 유지할 수 있는 가치를 이용자들에게 전달할 기회를 실현할 수 있는 사람인 것이다.

 

애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 중앙에서 컨트롤하는 메인프레임 컴퓨터 시스템에 개인이 접근할 수 있다면, 즉 중앙 제어 장치를 개인별로 맞춤화(personalize) 할 수 있다면 개인들이 각자의 입맛에 맞게 프로그래밍을 하는데 몇 개월씩 기다려야 하는 수고를 들이지 않아도 되기 때문에 사용자들의 편익이 크게 증대될 것을 예측했다. 또한 eBay의 피에르 오미디아르와 제프 스콜의 경우 기존 garage sale에서는 최선의 구매자에게 판매자를 연결시킬 수 있는 방법은 전화번호부를 뒤져 원하는 상대가 나올 때까지 추적하는 법 밖에 없었지만, 최적의 구매자와 판매자를 효율적으로 만나게 하는 획기적인 채널이 있다면 판매자와 구매자가 모두 최적으로 만족하면서도 투입되는 비용을 최소화하는 효용 극대화의 편익이 창출될 수 있음을 파악했다. 페덱스의 프레드 스미스 역시 복잡한 단계를 거쳐야 하는 장거리 배송 시스템을 혁신한다면 빠르고 정확하게 물건을 배송하는 편익을 소비자가 누릴 수 있을 것임을 발견하였다는 점에서 이들 모두는 가치제안을 통해 기존의 균형과는 다른, 새로운 균형을 달성할 수 있는 기회를 포착한 공통점을 보인다.




3_바꾸기 위한 동기를 부여하다.

 


[기업가정신에 동기부여가 되는 힘은 바로 '변화' 자체에서 느끼는 열정!]

출처: Technoblogger.net 

 

 

그렇다면 불편한 균형점을 발견하고 가치제안의 기회를 포착한 기업가들을 움직이는 힘은 무엇일까? 개인이나 조직이 어떤 일에 매력을 느끼고 투입가능한 자원과 노력을 활용해 성과 창출에 매진하기 위해서는 ‘동기 부여’의 과정이 필수적이다. 기업가의 동기부여는 현존하는 제품/서비스의 균형점에 대한 스스로 또는 타인의 불만족에 의해 유발되는 경험적인 요소와, 가치 제안 및 비즈니스화를 통해 기대되는 금전적 이익 또는 명예와 같은 동기들이 존재할 수 있다. 하지만 기업가정신의 동기부여에 있어 무엇보다도 주지해야하는 점은, 안정적이지만 많은 사람들이 불만족을 느끼는 차선균형을 비즈니스를 통해 새로운 균형으로 나아가게 하는 과정 자체가 기업가의 동기부여에 있어 결정적인 축이라는 사실이다. 즉, 기업가정신은 영감∙창의성∙직접 행동∙용기∙끈기 등의 여러 요소를  쏟으면서 안정적인 균형 상태의 개선에 대한 도전 자체를 가치있게 여기며, 그 과정에서 창출되는 변화에서 기쁨을 느끼며 스스로 동기를 부여받는 태도를 포함하는 것이다. 


여기서 유념해야 할 점은, 기업가정신과 사회적기업가정신이 ‘동기부여'라는 요소에서 구분되는 것은 아니라는 사실이다. 기업가정신은 금전적 이익에 동기가 집중되어 있다든지, 사회적기업가정신은 사회적인 가치나 편익만을 추구한다는 인식은 따라서 유효하지 않은 것이다. 기업가와 사회적기업가 모두 기회를 발견하고, 끊임없이 자신의 비전 달성을 추구하며, 아이디어를 실제 구현해 내는 과정에서 얻게 되는 만족감 등의 심리적 보상에 보다 강한 동기부여를 느낀다는 것이 더 정확한 설명이다. 



 4_창조적인 솔루션을 만들어내다.

 


동기부여의 다음 과정은, 불편한 균형 상태 이면에 산재한 본질적 문제를 해결할 수 있는 창조적 솔루션을 마련하는 것이다. 기업가정신은 기존의 균형상태를 변형, 수정, 개량하는 수준이 아니라 문제의 본질을 해결하는 완전히 창조적인 솔루션을 추구한다는 점에서 혁신(innovation)의 과정을 핵심으로 내포하고 있다.

 


 


[창조적인 솔루션, 혁신은 기업가정신의 기본!]

출처: blog kaymanako


 

 

페덱스의 프레드 스미스는 미국에서 소포를 보낼때 지역 택배서비스가 택배를 받아서 원거리 도시에 보내는 공통 물류사에게 전달하고 이 공통 물류사를 거쳐 전달된 물품이 다시 해당 지역의 운송업체에 의해 최종 배달하는 복잡한 시스템의 차선 균형을 해결하기 위해, 택배 회사와 운송 회사 사이에서 더 효율적이고, 실수 없이 물품을 주고 받는 방법을 찾아내려 한 것이 아니었다. 대신 그는 각 지역별로 파편화된 기존의 물류라인을, 모든 도시에서 4시간이면 도착할 수 있도록 입지한 공항으로 통합, 모든 택배를 하나의 허브에 모은 뒤 각 지역으로 다시 배송하는 완전히 새로운 접근법을 시도함으로써 오늘날 전세계 어느 곳에도 하루만에 배송이 가능한 혁신적인 택배 물류 시스템을 창조하였다. (참고로 이러한 물류센터 개념의 허브를 만드는 아이디어를 스미스가 대학 때 수업 과제로 제출했다가 C학점을 받았다고 한다) 페덱스의 사례에서 보듯이 기존의 시스템에서 ‘더’ 좋게 혹은 ‘덜’ 불편하게 만드는 것은 혁신이 아니라 수정, 개량 정도에 지나지 않는다. 현존하는 제품의 수준에서 완전히 벗어나 새로운 수준으로 나아가는 것이 바로 창조적인 혁신이며, 이러한 혁신이 기업가정신을 규정하는데 중요한 요소인 것이다. 

 

 


[Fedex의 Fred smith]

출처: Crickethighlights.com

 

 

 

5_즉각적인 행동을 취하다.

 


구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 말처럼, 아무리 좋은 솔루션이 있고 훌륭한 기회를 포착한다고 해도 실행을 통한 행동이 빠진다면 결코 원하는 가치 창출과 새로운 균형 창조를  이룰 수 없을 것이다. 기업가정신을 가진 이들은 그들이 인식하고 있는 불균형 상황에, 다른 사람이 개입해서 대신 문제를 해결하는 것을 기다리지 않고 자신이 즉각적으로 행동을 취하고 움직인다. 앞서 살펴본 개인의 창조적인 솔루션이 불편한 균형 상황을 직접 타개할 수 있을 때, 기업가는 이에 필요한 일련의 제반 활동들을 명확하게 이해하고 각 단계에 요구되는 활동들을 실행한다. 

 

실제 기업가들의 예를 통해 기업가정신은 말과 생각에만 머무르는 것이 아니라 자신이 직접 즉각적인 행동에 뛰어드는데 있음을 살펴보자. 70년대에는 컴퓨터가 소수 전문가들의 전유물로 따라서 지금처럼 누구나 쉽게 쓸 수 있는 물건이 아니었음을 앞에서 여러번 언급하였다. 이러한 유저 입장에서 느끼는 불편한 균형 상태에서 누군가가 개인용 컴퓨터, 즉 오늘날 PC 산업의 기회를 보았다고 치자. 그리고 개인용 컴퓨터를 설계하고 시험 모델도 하나 만들어 낼 수 있을만큼 엔지니어링에 뛰어난 친구가 주변에 있었다고 하자. 하지만 이러한 상황에서, 어떤 사람은 퍼스널 컴퓨터라는 창조적인 솔루션이 가능하니 이를 만들어 보자고 IBM같은 회사에 제안서를 들고 갈 수도 있고, 어떤 사람은 기존의 중앙 통제형 방식을 반대하는 내용을 담은 피켓을 들고 거리에서 시위를 하거나 시민들의 서명을 받을 수도 있다. 하지만 기업가정신을 가진 사람들은 어떤 행동을 취할까? 바로 이 상황에서 스티브 잡스는 워즈니악이 만든 컴퓨터를 동네 컴퓨터 가게에 정식으로 판매하기 위해 애플이라는 기업 조직을 설립, 자신의 부모님 집 창고를 애플의 본사로 등록함으로써 자신들이 불편함을 느끼고 있던 균형 상태를 직접적으로 타개하는 사업 기회를 즉각적으로 현실화 시켰다.

 

아마도 가치 사슬이라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 가치 사슬 이론에서 우리가 배워야 할 부분은 이러한 행동 과정들을 분석적으로 살펴보고, 각 과정에서 필요한 행동들을 규명할 수 있다는 점이다. 가치 사슬과 직접 연계된 활동, 내외부 물류라던지 생산, 서비스와 마케팅, 그리고 가치 사슬과 간접 연계된 활동, 인력 관리라던지 재무 계획 등 각 과정에서 필요한 행동들을 즉각적으로 취하는 사람이 바로 기업가정신을 지닌 사람인 것이다.

 

 


6_용기로 위험을 감수하다.

 


그 다음으로 살펴볼 기업가정신의 특징은 용기로 위험을 감수하는 그들의 태도에 있다. 위험을 감수하고자 하는 의지는 행동의 전단계에 걸쳐 기업가가 가져야 할 태도라고 할 수 있는데 기업가는 결국 위험을 감수하고 실패와 정면으로 맞대결 함으로써, 남들이 불가능하다고 생각했던 일들을 해내는 사람이기 때문이다.

 

위험을 예측하고 이에 적절히 대응하고 직시하는 것이 중요한 이유는 기업가 그리고 기업가정신이 사후적인 개념(ex post)이라는 점에서 찾을 수 있다. 사후적인 개념, 어려운 말같이 들리지만 간단히 이야기 하면 기업가정신은 현실에서 그것이 성공적으로 증명된 후에야 기업가정신이라고 평가받을 수 있다는 뜻이다. 즉 어떤 개인이 남다른 사업 기회를 여러번 포착하고 실제 사업으로 모두 실행했더라도 위험을 예측하지 못해 실패했다면 여태까지 열거한 기업가정신의 면모를 그가 비록 다 갖추고 있을 지라도 우리가 그를 기업가정신을 가진 훌륭한 기업가라고 하지 않는 것과 같은 맥락이다. 하지만 그가 이후에 시도한 사업에서 기존의 불편한 균형 상태를 혁신적으로 바꾸어 새로운 균형 상태를 만드는데 성공했다면, 그때서야 우리는 그를 기업가정신을 가진 사람으로 평가할 수 있다.

 

이러한 점에서 위험 예측, 위험 감수, 그리고 위험 극복은 기업가정신을 최종 증명하는데 있어 가장 결정적인 요소가 된다. 아무리 뛰어난 기회를 포착하고 훌륭한 솔루션을 적극적으로 실행한다고 해도, 위험을 예측하지 못하고 이를 극복하지 못하면 성과를 거둘 수 없으며 우리는 이를 기업가 대신 그냥 실패 사례라고 말할 수 있을 뿐이다. 예상하지 못하는 위험이나 위기를  경험하지 않는 기업이란 없으며, 기업가는 이러한 장애물들을 극복할 수 있는 창의적인 방법들을 찾을 수 있어야 한다.


 

 

7_성과를 통해 증명하다. 



자, 이제 조금은 가혹한, 그렇지만 너무나 쉽게 간과되고 있는 ‘성과’에 대한 이야기로 넘어가보자. 스티브 잡스, 프레드 스미스, 무하마드 유누스 등 앞에서 예시로 든 기업가들이 기업가정신을 가진 사람이라고 인정받을 수 있는 결정적인 이유는 그들의 좋은 의도, 창의적인 아이디어, 용기와 같은 비가시적인 요인에 있는 것이 결코 아니다. 그들은 바로 성과를 통해 그들의 창조적인 비전을 증명해 보였기 때문에 성공적인 기업가로 남을 수 있었다. 성공하는 기업가들의 솔루션은 항상 소비자들로부터 인정을 받으며 그 가능성에 대한 확신을 기반으로 투자자를 끌어들인다. 기업가는 소비자들에게는 확실한 편익을 제공해야하며, 투자자에게 확신을 심어줌으로써 투자를 끌어와 사업을 유지하고 규모를 키워나가야 한다. 기업가정신이 사후적인 개념이라고 앞에서도 언급하였듯이, 성과를 통해 그들이 고안한 솔루션이 증명되지 않는다면 아무리 훌륭한 아이디어를 가지고 있다 하더라도 그들은 기업가정신을 발휘하였다고 볼 수 없다는 점에서 성과는 기업가정신을 증명하는 매우 중요한 요인이다.

 

 




[기업가정신, 성과로 증명해 보여라!]

출처: Konnect magazine

 


8_ 새로운 균형에서 생태계가 만들어지다.

 

 

기업가정신은 기존의 안정적이지만 불편한 균형상태를 인식하는데서 출발한다는 점은 이미 여러번 강조했다. 그렇다면 기업가정신이 달성하고자 하는 최종적인 목표는 과연 무엇일까? 그것은 솔루션의 실현과 위험감수, 성과 창출 등 일련의 변화 과정을 통해 기존의 균형상태를 완전히 탈바꿈시키면서 관련 생태계를 만들어내는 데 있다고 볼 수 있다. 즉, 기업가가 내놓은 혁신적인 솔루션은 후발 주자들의 모방, 경쟁, 확산을 통해 새로운 생태계를 만들어 내는데 이는 관련 시장의 확장으로 이어지고, 이를 중심으로 공급자, 소비자, 중간 유통 채널, 판매자, 미디어 등 다양한 주체들로 이루어진 새로운 생태계가 구축되는 것이다.


애플은 메인프레임에 대한 의존도를 낮춘 것이 아니라, 의존 자체를 없애는 혁신적인 컴퓨터 사용 방식을 소비자들에게 제공함으로써 기존의 불편한 균형 상태를 깨뜨리면서 컴퓨터 산업의 주도권을 데스크톱으로 가져왔다. 경쟁자들은 모방을 통해 이러한 창조적 솔루션을 시장에 공급했으며, 따라서 소비자들은 차츰 새로운 컴퓨터를 구매하게 되었다. 이뿐만 아니라 메인프레임에 대한 의존이 사라진 새로운 균형 상태는 수많은 하드웨어, 소프트웨어 제작자, 주변부의 공급자, PC 판매자, 유통 채널, PC 매거진, 판매 쇼 등의 생태계를 연쇄적으로 만들어냈다. 이것이 바로 기존의 균형 상태를 완전히 새로운 균형 상태로 바꾸어놓은 기업가정신의 흔적인 것이다. 

 

 


사회적기업가정신 = 사회적 + 기업가정신

 

 

지금까지 기업가정신이 무엇인지 8단계로 나누어 알아보았다. 다소 긴 글이었지만 서두에 우리가 제기한 질문, 즉 사회적기업가정신을 어떻게 정의할 것인가의 질문은 기업가정신의 올바른 정의에서부터 출발한다고 언급했던 점을 기억하길 바란다. 사회적기업가정신에 대한 오해는 일반적으로 기업가정신의 동기부여에 대한 잘못된 생각에서 비롯되는 경우가 많으며, 일반 비즈니스는 보통 경제적 보상, 사회적기업가는 이타심에 그 동기가 근거한다는 이런 편리하지만 매우 제한적인 이분법은 일반 비즈니스 기업가는 주식회사와 같은 영리 법인을 설립하고 사회적기업가는 비영리 법인을 설립한다는 오해를 낳기 쉽다. 하지만 기업가정신의 본질에 대해 지금까지 논의한 내용을 잘 살펴보면 이는 오히려 사실과 거리가 멀다는 점을 확인할 수 있었을 것이다. 일반 비즈니스 기업가들의 진짜 동기부여는 기회를 발견하고, 끊임없이 비전의 달성을 추구하며, 단순한 아이디어를 실제 구현해 내는 과정에서 얻게 되는 심리적 보상에서 비롯되는 경우가 많기 때문이다.

 

사회적기업가들의 동기부여도 일반 기업가들과 동일하게 나타난다. 사회적기업가정신은 기업가정신의 한 가지 종류로서, 사회적기업가 역시 불편한 균형 상태에서 새로운 균형으로 나아가는 변화 그 자체에 의미와 가치를 둔다. 다만 일반 기업가정신과 사회적기업가정신이 차별화되는 지점은 바로 솔루션이 제시하는 가치 제안에 있다. 기업가들이 제안하는 가치는 새 제품이나 서비스를 사용할 용의가 있는 소비자들에 대해 가격만큼의 그 가치를 제공하는 것이며 그에 따라 금전적 이익, 즉 경제적 이윤을 창출하는 방식으로 가치 제안이 이루어진다. 기업은 본질적으로 기업가와 투자자를 위해 이익을 발생시켜야 하는 요구 사항을 가지고 있기 때문에 가치 제안 역시 이들의 이익을 보장할 수 있는 방식으로 이루어지는 것으로 이해할 수 있다.

 

반면 사회적기업은 자선기관이나 정부 기관, 혹은 사회적기업 스스로에게도 금전적인 보상을 제공해야 하는 요구가 존재하지 않을 수 있기 때문에 일반 기업과 같은 방식으로 가치 제안이 구성되지 않는다. 대신 사회적기업가들은 시장의 혜택을 받지 못하고 소외되었던 사람, 즉 스스로의 힘으로 편익을 창출해낼 수 있는 자원이나 자립에 대한 최소한의 지원조차 갖지 못한 이들을 주요 타겟으로 가치를 제안한다. 사회적기업가정신은 앞에서 살펴본 8가지의 기업가정신을 정의하는 요소들을 모두 가지고 있으면서, 이들이 제안하는 가치가 사회에서 합의하고 있는 사회적 문제의 해결에 있다는 점에서만 기업가정신과 차이를 갖는다는 점에 주목하도록 하자.

 



그라민은행 = 마이크로(사회적) + 크레딧(기업가정신)



그라민은행의 무하마드 유누스를 통해 그가 가지고 있는 사회적기업가정신이 기업가정신에서 파생된 것임을 확인해보도록 하자. 대학에서 경제학과 교수로 재직하고 있던 유누스는, 자신의 모국인 방글라데시 시골지역의 대부분 인구가 빈곤에서 벗어나지 못하고 살아가는 상태를 안정적이지만 공평하지 못한 차선 균형으로 인식한다. 개선될 기미가 보이지 않는 생활 환경에서 방글라데시 주민들은 빈곤이라는 상황에 적응하여 살아가고 있었던 것이었다. 그는 방글라데시 주민들을 관찰하며, 그들이 빈곤에서 벗어나지 못하고 있는 것은 그들이 결코 게으르거나 무능해서가 아니라 그들의 개인적 잠재력을 펼칠 수 있는 토양이 척박하기 때문이라는 점에 주목하였다. 소규모 비즈니스를 시작하기 위해서든, 농업의 생산성을 높이기 위해 새로운 기구를 구입하기 위해서든 이들의 빈곤을 해결하기 위해서는 소규모 자본이 필요한데 빈곤층은 신용이 없다는 이유로 전통적인 금융 기관에서는 대출 서비스를 받을 수 있는 길이 막혀 있었다. 무담보로 대출을 해주기에는 일반 은행에게 빈곤층은 위험 부담이 큰 고객층이었던 것이다.

 

하지만 유누스는 방글라데시 시골 지역 주민들이 자본에 접근할 수 있다면 그들이 빈곤으로부터 벗어나고 더 나은 삶을 영위할 수 있을 것이라는 가치제안의 기회를  포착하였다. 방글라데시의 빈곤 문제에 관심을 가지고 최종적으로 그라민은행을 설립하고 확장한 이러한 일련의 과정에서 유누스를 동기 부여한 힘은 선하거나 이타적인 개인의 마음이나 사회적인 문제를 해결하겠다는 선언적인 야심에 있었다기보다는 대부분의 인구가 빈곤의 위협으로부터 안전하지 못하던 기존의 차선균형 상태에서 스스로 빈곤으로부터 벗어날 수 있는 자립 능력을 갖추어 나가는 새로운 생태계를 만들어나는 과정, 변화 그 자체가 그에게 중요한 동기가 되었을 것이다. 유누스는 빈곤이라는 문제를 정부나 비영리단체의 원조를 솔루션으로 생각하거나 빈곤층에게 교육 프로그램을 제공하는 것 등 기존의 방식과는 완전히 새로운 차원의 솔루션을 시도한다. 바로 빈곤층에게 무담보로 대출을 해주는 것이다. 


하지만 그의 아이디어는 곧 많은 이들로부터 터무니 없다는 비난을 받는다. 상환 능력도 없어 보이는 이들에게 대출을 해준다는 것은 대부분의 이들의 눈에 ‘위험 관리’를 하나도 모르는 무모한 행동이기 때문이다. 하지만 유누스는 자신의 고객이 소규모 자본으로 새로운 자본을 창출할 기회를 가질 것이기 때문에 대출금을 상환받을 수 있을 것이며 따라서 지속적으로 대출 서비스를 해 나갈 수 있을 것이라 보았다. 그는 이 아이디어를 바로 실행에 옮겨, 조드라라는 마을의 주민을 대상으로 약 27달러 정도 자신의 돈을 직접 빌려주고 그 돈이 제대로 상환되는 것을 경험함으로써 마이크로크레딧 비즈니스의 가능성을 보았다. 이렇게 1976년 방글라데시의 조드라 마을에서 무하마드 유누스에 의해 프로젝트 형태로 출발한 소액대출 사업은 1983년 공식적으로 그라민 은행으로 전환하여 2011년 10월까지 방글라데시에서 총 가입자 835만명을 보유하고 방글라데시 전체 마을의 97%가 넘는 81,379개 지역(villages)에서 2,565 지점을 거느린 국가대표급 은행으로 성장하였다. 그라민 은행의 97%가 넘는 자본 회수율,설립 후 세 개 연도를 제외하고 은행이 꾸준히 이윤을 창출해 왔다는 점 역시 유누스의 사회적기업가정신은 성과를 통해 증명되었음을 보여주는 중요한 수치이다. 이후 그라민은행을 모방한 수많은 마이크로크레딧 서비스 기관이 생겨나고 메이저 금융 기관에서도 그들의 새로운 사업으로 마이크로크레딧에 주목하는 등, 가난한 이들을 위한 은행을 통해 새로운 생태계가 만들어졌다. 

 



[그라민은행의 공로를 인정받아 2006년 노벨 평화상을 수상한 유누스,

그라민은행의 소액대출서비스를 이용하는 방글라데시 여성들과 이야기를 나누며 활짝 웃고 있다]

출처: nobelprize.org gamechangers500

 

 

 

비교1_사회적 서비스, 사회적 행동주의, 그리고 사회적기업가정신

 

 

이 글을 읽는 도중에 사회적 서비스를 제공하는 수많은 NGO 혹은 사회복지단체, 그리고 마하트마 간디나 마르틴 루터 킹 처럼 사회적인 행동을 촉구한 운동가들과 사회적기업가정신의 차이가 무엇인지 혹시 의문이 드는가. 사회적 서비스 제공과 사회적 행동주의, 그리고 사회적기업가정신은 동일선상에 둘 수 없고 엄연히 구분해야 하는 개념인데 어떤 점이 다른지 하나씩 살펴보도록 하자.

 



[사회적으로 가치있는 창출 행위들 분류 프레임워크]

출처: 임팩트스퀘어 자체 제작

 

 

먼저 사회적 서비스 제공은 올바르지 못한 균형 상태를 인식하고 특정 상품이나 서비스를 제공하기 위해 프로그램을 만들어내는 것은 사회적기업가정신과 유사하다. 하지만 거대한 규모를 만들어낸다거나 수많은 모방자가 생겨나서 새로운 우월한 균형을 창출하지는 못한다는 점에서 사회적기업가정신과 분명 차이가 있다. 예를 들어, 아프리카의 AIDS 감염 고아를 돕기 위해 학교를 세우는 사회적 서비스는 1번부터 7번의 내용에 해당한다는 점에서 분명 사회적인 편익을 발생시키지만 학교를 지속적으로 설립할 수 있는 지원 시스템을 개선하고 전국적으로 견고한 네트워크 자체를 구축하는 일과 같이 새로운 균형을 만들어내는 마지막 단계에까지는 이르지 못한다는 점에서 진정한 사회적기업가정신의 발현이라고 보기 어렵다.

 

그렇다면 식민지배에 반대하는 운동을 이끌어낸 마하트마 간디, 인종차별을 폐지하는 변화를 이끌어낸 마르틴 루터 킹과 같은 사회적 행동주의자들을 사회적기업가와 동일선상에서 이해할 수 있을까? 이들의 특성을 기업가정신을 설명한 1~8번 모두에서 찾아볼 수 있으나, 결정적으로 사회적 행동주의는 제3자나 기존 시스템의 행동을 촉구하여 간접적으로 변화를 이끌어낸다는 점에서 직접적인 행동과 솔루션을 실행하는 사회적기업가와 다르다. 그리고 역사적인 인물들을 통해 사회적 행동가들에 대한 개념을 정립해놓고 있는데, 이들을 굳이 사회적기업가라는 새로운 말로 부르는 것은 혼란을 초래할 위험 역시 지니고 있다.

 

 

 

비교2_베네핏 기업, CSR, CSV, 그리고 사회적기업가정신

 

 

위에서 사용한 프레임을 응용하여 이번에는 경제적 측면에서 비슷한 유형의 활동을 구분해보도록 하자. 확장된 시스템의 유지 및 개선인지 혹은 새로운 균형의 창출 및 지속인지를 가로축으로 놓고 사회적 가치제안인지 경제적 가치제안인지에 따라 세로축을 구분했을 때 베네핏 기업, 기업의 사회적 책임(CSR), 공유가치창출(CSV), 사회적기업가정신을 각각의 사분면에 위치시킬 수 있다.

 




[경제적으로 가치있는 창출 행위들 분류 프레임워크]

출처: 임팩트스퀘어 자체제작

 

 

베네핏 기업은 사회적 편익이 발생하는 이해관계자 가치 증진을 목적으로 설립한 회사로 이러한 목적을 담보하기 위해 높은 수준의 주주에 대한 투명성/책임성이 요구된다. 혁신성 자체가 목적은 아니라는 점에서 사회적기업가정신과 구분되며 사회적 가치 제안에 더 초점을 두고 있다는 점에서 경제적 가치 증진에 주요 포커스를 맞추고 있는 일반 기업의 CSR 과도 차이가 있다. 베네핏 기업의 예로 장애인, 노인 등 취약 계층 고용을 늘리기 위해 설립된 기업, 친환경 세제만 만들기 위해서 설립된 기업을 들 수 있다. 참고로 우리나라에서 인증하고 있는 사회적기업은 위 그림상 베네핏 기업 그룹에 해당하는 경우가 대부분이다.

 

기업의 사회적 책임은 경제적 이익창출을 목표로 운영되는 기업이 이러한 과정상에서 발생하는 위험 요소를 경감하고 이해관계자들을 위한 사회적 편익을 창출하기 위해 취하는 다양한 경영 활동들을 가리킨다. 이산화탄소 배출 관리, 친환경 제품 디자인, 환경경영, 사회공헌 활동 및 재단 설립 등이 그 대표적인 예이다.

 

공유가치창출(CSV)은 최근 부상한 개념으로 기업의 본연의 전략에 사회적 가치 창출 전략을 완전히 통합하여 성장 및 혁신 등의 경제적 목표 달성하는 것을 가리키는데 네슬레가 커피 원두 농가를 직접 지원하고 단지를 만들어 키우고, 품질 좋은 원두를 독점적으로 공급 받고, 고급 커피 상품을 판매하는 것이 대표적인 CSV의 예이다. (CSV에 대해 보다 자세한 설명이 궁금한 분들은 임팩트스퀘어의 이전 포스트 <네스프레소, 조지 클루니보다 섹시한 커피: 네스프레소에 담긴  CSV(공유가치창출)의 비밀>을 참조하길 바란다)

 

 

 

사회적기업가정신, 이제부터는 제대로 마주하자

 

 

사회적기업가정신을 탐험하는 긴 여정을 이제 마무리지을 때가 되었다. 기업가정신을 먼저 살펴보면서 출발한 이 여정을 통해 그간 잘못된 이해로 오해를 받아온, 애매하기만 하던 사회적기업가정신을 1) 안정적이지만 내재적으로 불공평한 균형점, 특히 특정 사회 계층에게 부당한 고통을 안기고 있는 사회적 문제를 기존상태의 균형점으로 인식하는 것, 2) 불공평한 균형점에서 가치 제안을 할 수 있는 기회를 발견해내고 영감∙창의성∙직접 행동∙용기∙끈기를 다 쏟으면서 안정적인 상태의 헤게모니에 도전하는 것, 3) 소외되어 있던 사회적 그룹의 잠재성을 이끌어내고 고통을 덜어주며 추종 기업들의 모방과 경쟁을 통해 더 나은 내일을 만들어나갈 수 있는 새로운 안정적 균형점을 만들어내는 것, 이 세 가지 요소를 기준으로 이해할 수 있었다.

 

사회적기업가정신이 무엇인지 이제 정확히 알았으니 이제서야 우리는 이러한 정신을 가진 사람이 자신의 사회적 가치 제안을 실현하기 위해 만든 조직을 사회적기업이라고 정의할 수 있으며 이 조직을 이끄는 사람을 사회적기업가로 부를 수 있다. 이렇게 사회적기업가정신에서 뻗어져 나온 개념으로 사회적기업가, 사회적기업을 정의하니 이런... 우리가 알고 있는 ‘사회적기업’ 중에 과연 사회적기업가정신을 가지고 있는 조직은 과연 얼마나 될까? SSIR 아티클에서 주창하는 ‘새로운 균형상태의 달성’은 결코 쉽게 만들어낼 수 있는 변화가 아니며 하나의 조직 차원에서가 아닌 생태계 자체가 변화하는 것을 목격하기 위해서는 최소한 수 년 간의 시간을 거치며 검증을 받아야 한다. 고로, 이러한 엄격한 정의에 따른 사회적기업가정신의 대표 사례로 앞에서 소개한 그라민은행의 유누스 이외에 선뜻 자신있게 호명할 수 있는 인물이 생각나지 않으니 어찌 함부로 사회적기업, 사회적기업가를 운운할 수 있겠는가!

 

사회적기업가정신을 뿌리로 하여 그 위에 세워진 조직이 사회적기업이라는데에 동의했다면, 현재 한국에서 일년에 몇백 군데씩 쏟아지고 있는 (예비) 사회적기업을 과연 우리가 살펴본 맥락에서 사회적기업이라고 부를 수 있는 것인지 자연스레 고개를 갸우뚱하게 된다. 위에서도 잠시 언급하였지만 경제 활동을 통해 사회적 목적을 추구하는데 중심을 두고 있는 기업으로, 정부의 인증을 거쳐야 한다는 점에서 우리나라의 현재 사회적기업은 베네핏 기업에 더 가깝다. 베네핏 기업 혹은 인증을 받는 한국의 사회적기업은 '좋은 기업', '착한 기업'임을 공표하는 확인증을 심사기관으로부터 받음으로써 추가적으로 정부로부터의 지원, 혹은 소비자들을 대상으로 한 홍보효과와 같은 혜택을 누릴 수 있다. 물론 베네핏 기업과 같은 조직도 그 자체로 의미가 있고 필요하지만 이들은 결국 사회적으로 요구되고 바람직한 기준을 준수하는데 그친다는 점에서 더 큰 생태계를 만들어내고 불공정한 균형상태를 혁신적으로 개선하는 사회적기업가정신과 비교시 분명한 한계가 있음을 기억하자.

 

정부의 일자리창출 정책의 일환으로 사회적기업이 양적으로만 확장되고 있는 국내의 현실은 본래 사회적기업정신의 본질과 동떨어져 있는 것은 아닌지, 사회적기업가정신에 대한 관심은 소홀한 채 ‘사회적기업’ 에만 편중된 관심을 보여온 것은 아닌지 반성하게 된다. 사회적기업이 사회의 문제를 해결하고 새로운 균형점을 만들어내어 지속적인 효과를 내어 사회를 이전보다 더 살기 나은 곳으로 만드는 견인차가 되기 위해서는 먼저 사회적기업가정신에 대한 올바른 이해가 절실하게 필요함을 다시 한번 알리며 이 글을 마친다.



[사회적기업가, 사회적기업가정신에서부터 출발하자!]

출처: Indigo international



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  1. Favicon of http://frk.shoesxstorex.com/ jordan 18 2013.04.28 02:11  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    하지만 알면서도 너의 모든 것이 욕심이나

  2. Favicon of http://asi.xn--2013-uo4c7e4e942y280b.com/ prada ؔ�� 2013.05.03 08:03  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    전통음식의 현황에 관한 연구



보도 일자 : 2012년 03월 18일
보도 매체 : 허성원 변리사의 특허와 경영이야기
보도 출처 : 
http://www.dotomari.com/378 

기업가정신 세계일주
창업/기업가정신 관련 정보

내가 스티브 잡스로부터 배운 것, 가이 가와사키


기대했던 것 만큼 훌륭한 통찰력을 주는 가이 가와사키의 글을 허성원 변리사가 번역을 한 것입니다. 일독을 추천합니다.


 "내가 스티브 잡스에게서 배운 것"
(What I learned from Steve Jobs)
.

                                                              
가이 가와사끼(Guy Kawasaki)

(여기 옮긴 가이 가와사키의 글은 그가 잡스와 함께 일하면서 경험에 의해 배운 것이다.
워낙 강한 인사이트를 주는 글이라 전문을 번역해 보았다. 
글의 취지를 제대로 옮기기 위해 내가 느낀 바를 반영하여 의역한 곳이 적지않다. _ 역자 주)


1. 전문가라는 사람들은 도대체 제대로 할 수 있는 게 없는 사람들이다.
    (Experts are clueless.)

전문가라는 사람들 즉 언론인, 분석가, 컨설턴트, 은행가, 구루 등은 제대로 뭘 실행하지는 못하면서 남에게 충고나 일삼는 사람들이다( can’t “do” so they “advise.” ).Media_httpdldropboxco_dwjlh
그들은 당신의 제품에 대해 무엇이 잘못되었는지는 곧 잘 지적해내기는 하지만, 정작 그들은 무엇 하나 쓸만한 제품을 만들어낼 능력은 없다.
그들은 훌륭한 팀을 만들기 위해서는 어떻게 하여야 한다고 잔소리를 하지만, 실제 그들은 겨우 비서 한 사람만을 다루어본 경험이 있을 뿐이다.
예를 들어 1980년대 중반에 매킨토시의 최대 단점에 대해 전문가들이 우리에게 조언을 한 적이 있다. 그들이 최대 약점으로 지적한 두 가지 사항은 매킨토시가 daisy-wheel 프린터(도트프린터) 드라이버와 로터스1-2-3(스프레드 시트)를 가지고 있지 못하다는 것이다. 
또 다른 전문가의 조언은 컴팩을 인수하라는 것이었다.
전문가가 말하는 것은 그저 듣기(Hear)만 하라. 항상 귀담아 듣으려고(Listen) 애쓰지 마라.

Experts are clueless.
Experts—journalists, analysts, consultants, bankers, and gurus can’t “do” so they “advise.” They can tell you what is wrong with your product, but they cannot make a great one. They can tell you how to sell something, but they cannot sell it themselves. They can tell you how to create great teams, but they only manage a secretary. For example, the experts told us that the two biggest shortcomings of Macintosh in the mid 1980s was the lack of a daisy-wheel printer driver and Lotus 1-2-3; another advice gem from the experts was to buy Compaq. Hear what experts say, but don’t always listen to them.


2. 고객들은 자신들이 진정으로 필요한 것을 알지 못한다.
    (
Customers cannot tell you what they need.)

애플에게 있어 '시장조사'라는 것은 도저히 어울리지 않는 말이다. 
애플의 핵심 그룹은 스티브의 좌뇌에게 충고하는 우뇌의 역할을 맡았다. 

고객에게 당신이 원하는 것이 무엇이냐고 물으면, 그 고객은 "더 좋고, 더 빠르고, 더 싼 것"을 말할 것이다. 즉 그들은 혁신적인 변화를 원하는 것이 아니라 지금 그들이 사용하고 있는 제품이 더 개선되기를 바랄 뿐이다. 
매킨토시가 나왔을 즈음에도 사람들은 더 좋고 더 빠르고 더 싼 MS-DOS 컴퓨터를 원한다고 말했었다. 
기술 창업하기 가장 좋은 노다지 광맥은 당신이 사용하고 싶은 제품을 창조하는 것이다. 스티브와 워즈니악이 했던 것처럼..


Customers cannot tell you what they need.
“Apple market research” is an oxymoron. The Apple focus group was the right hemisphere of Steve’s brain talking to the left one. If you ask customers what they want, they will tell you, “Better, faster, and cheaper”—that is, better sameness, not revolutionary change. They can only describe their desires in terms of what they are already using—around the time of the introduction of Macintosh, all people said they wanted was better, faster, and cheaper MS-DOS machines. The richest vein for tech startups is creating the product that you want to use—that’s what Steve and Woz did.


3. 다음 변곡점으로 점프하라!
    (Jump to the next curve.)

위대한 성공은 단순히 제품의 개선 수준을 벗어난 '혁신'을 이루었을 때 주어진다. 
가장 앞서가던 도트프린터 제조사는 다양한 크기의 새로운 폰트들을 사용할 수 있도록 개발하는 데 노력을 쏟았다. 
그러나 애플은 새로운 변화를 추구하였다. 바로 레이저 프린터이다.
얼음 채취자, 얼음 공장, 냉장고 회사를 생각해보라. 얼음 버전 1.0, 2.0 및 3.0이라고나 할까?
혹시 당신은 아직도 얼어붙은 겨울 호수에서 얼음을 채취하고 있지는 않은가?

Jump to the next curve.
Big wins happen when you go beyond better sameness. The best daisy-wheel printer companies were introducing new fonts in more sizes. Apple introduced the next curve: laser printing. Think of ice harvesters, ice factories, and refrigerator companies. Ice 1.0, 2.0, and 3.0. Are you still harvesting ice during the winter from a frozen pond? 


4. 강력한 도전이 최고의 작품을 낳는다.
     (The biggest challenges beget best work.)

내가 스티브와 지내면서 가졌던 가장 큰 두려움은 나나 나의 업무성과가 쓰레기라는 소리를 듣지 않을까에 대한 우려였다. 
이 두려움은 큰 도전이었다.
IBM과의 경쟁 그리고 MS와의 경쟁도 매우 큰 도전이었고, 세계를 변화시키는 것 역시 큰 도전이었다.
나뿐만 아니라 애플의 모든 과거 혹은 현재의 소속원들은 그런 강력한 도전에 직면하여 최고의 성과를 내야 하기 때문에 각자의 직무에 최선을 다하여야 했다.

The biggest challenges beget best work.
I lived in fear that Steve would tell me that I, or my work, was crap. In public. This fear was a big challenge. Competing with IBM and then Microsoft was a big challenge. Changing the world was a big challenge. I, and Apple employees before me and after me, did their best work because we had to do our best work to meet the big challenges.

5. 디자인의 중요성을 잊지 마라!
     (Design counts.)

스티브의 디자인에 대한 요구가 워낙 까다로워 사람들을 미칠 지경으로 만드는 경우가 많았다. 검은 색 그림자는 경우에 따라서는 검은색으로 충분하지 않았다. 그저 보통의 사람들에게는 검은색은 검은색이고 쓰레기통은 쓰레기통에 불과하겠지만, 스티브는 통상의 완벽주의자들을 현저히 초월한 완벽주의자였다. 지나고보니 그의 생각이 옳았음을 우리는 확인하고 있지 않은가? 소수의 사람들이 디자인에 관심을 가지고 있고, 모두는 아니지만 적어도 상당 수의 중요한 사람들은 그 중요성을 느끼고 있다.

Design counts.
Steve drove people nuts with his design demands—some shades of black weren’t black enough. Mere mortals think that black is black, and that a trash can is a trash can. Steve was such a perfectionist—a perfectionist Beyond: Thunderdome—and lo and behold he was right: some people care about design and many people at least sense it. Maybe not everyone, but the important ones.

6. 그림과 글자를 크게 하여 프리젠테이션하라!
    (You can’t go wrong with big graphics and big fonts.)

스티브의 슬라이드를 보면, 폰트가 무려 60 포인트이다. 보통 하나의 큰 스크린샷이나 그림만 있는 경우도 있다. 
그러나 다른 발표자들은 심지어는 스티브를 실제로 본 사람들 중에서도 폰트 사이즈를 8 포인트로 하고 그림도 상요하지 않는다. 
스티브가 세계에서 가장 제품 소개를 잘 하는 사람이라고 수많은 사람들이 칭송한다.
그런데도 그의 스타일을 따라하려는 사람이 많지 않은 이유가 무척 궁금하다.

You can’t go wrong with big graphics and big fonts. 
Take a look at Steve’s slides. The font is sixty points. There’s usually one big screenshot or graphic. Look at other tech speaker’s slides—even the ones who have seen Steve in action. The font is eight points, and there are no graphics. So many people say that Steve was the world’s greatest product introduction guy..don’t you wonder why more people don’t copy his style?

7. 마음을 바꾸는 것도 지혜로워야 가능하다. 
    (Changing your mind is a sign of intelligence.)

아이폰을 처음 시판할 때에는 앱 따위는 없었다. 스티브는 앱이 전화기에 어떤 짓을 할 지 모르기 때문에 바람직하지 않은 것이라 생각했다. 그래서 처음에는 사파리 웹 앱만이 유일한 길이라고 여겨졌었다.

6개월이 지나서 스티브가 스스로 결정했는지 혹은 누군가가 스티브를 설득했는지 모르지만 앱으로 방향전환이 이루어졌다.
그러한 방향전환을 통해 "그곳에 가면 앱이 있어"라는 상황이 만들어지기까지, 애플은 짧은 기간동안 긴 여정을 겪어야 했다.

Changing your mind is a sign of intelligence.
When Apple first shipped the iPhone there was no such thing as apps. Apps, Steve decreed, were a bad thing because you never know what they could be doing to your phone. Safari web apps were the way to go until six months later when Steve decided, or someone convinced Steve, that apps were the way to go—but of course. Duh! Apple came a long way in a short time from Safari web apps to “there’s an app for that.”

8. "가치"와 "가격"을 구분하라!
    (“Value” is different from “price".)

가격에 기초하여 모든 것을 결정한다는 것은 슬픈 일이다. 더 슬픈 것은 오로지 가격만으로 완결짓는 것이다. 가격은 중요한 사항 중 하나에 불과하다. 
적어도 상당 수의 사람들에게는 "가치"가 더 중요하다. 
가치는 교육이나 지원뿐만 아니라 만들어진 최고의 툴들을 사용하는 자체의 즐거움에서도 발휘된다. 
누구도 애플 제품을 가격 때문에 산다고 말하지는 않는다.

“Value” is different from “price.”
Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price.

9. A급 선수는 A+급 선수를 고용한다.
    (
A players hire A+ players.)

스티브는 A급 선수는 A급 선수를 고용한다고 믿었다. 즉 사람들은 자신의 수준에 맞추어 고용한다는 것이다. 
나는 이 생각을 약간 수정하였다. 내 생각에는 A급 선수는 자신보다 우수한 사람 A+선수를 고용한다.
그러나 B급은 자신의 우월감을 즐기기 위해 C급을 고용하고, C급은 D급을 고용한다.
만약 당신이 B급을 고용한다면, 당신의 조직에서는 스티브가 "바보들의 세상"이라 부르는 상황이 벌어질 것이다.

A players hire A+ players
Actually, Steve believed that A players hire A players—that is people who are as good as they are. I refined this slightly—my theory is that A players hire people even better than themselves. It’s clear, though, that B players hire C players so they can feel superior to them, and C players hire D players. If you start hiring B players, expect what Steve called “the bozo explosion” to happen in your organization.

10. 전정한 CEO는 직접 발표한다.
     (Real CEOs demo.)

스티브 잡스는 1년에 두 세번은 아이팟, 아이폰, 아이패드, 맥 등을 수백만명의 시청자 앞에서 데모하였다. 
그런데 왜 많은 CEO들은 제품 데모를 기술담당 부사장에게 시킬까? 팀 플레이 노력이 있었음을 보여주고 싶었을지도 모른다.
하지만 많은 경우, CEO가 자기 회사에서 만드는 제품에 대해 충분히 잘 설명할 수 있을 정도로 이해하지 못하였을 가능성이 높다.
안타까운 일이 아닐 수 없다.

Real CEOs demo.
Steve Jobs could demo a pod, pad, phone, and Mac two to three times a year with millions of people watching, why is it that many CEOs call upon their vice-president of engineering to do a product demo? Maybe it’s to show that there’s a team effort in play. Maybe. It’s more likely that the CEO doesn’t understand what his/her company is making well enough to explain it. How pathetic is that?


11. 진정한 CEO는 제품을 책임지고 내놓는다.
     (Real CEOs ship.)

스티브 잡스는 그토록 완벽주의자임에도 불구하고 직접 제품을 출시하였다. 아마 그 제품들이 항상 완벽하지는 않았지만 대부분 충분히 훌륭하였다. 
스티브에게서 배울 점은 그는 매사를 대충 어슬프게 손대지는 않는다는 것이다. 
그는 기존 시장에서 세계적 지배력을 확보하거나 새로운 시장을 창조하겠다는 등의 분명한 목표를 가지고 있었다. 
애플은 연구 중심의 회사가 아니라 기술 중심의 회사이다. 
애플이 되기를 원하는가? 제록스 PARC가 되기를 원하는가?

Real CEOs ship.
For all his perfectionism, Steve could ship. Maybe the product wasn’t perfect every time, but it was almost always great enough to go. The lesson is that Steve wasn’t tinkering for the sake of tinkering—he had a goal: shipping and achieving worldwide domination of existing markets or creation of new markets. Apple is an engineering-centric company, not a research-centric one. Which would you rather be: Apple or Xerox PARC?

12. 마케팅은 특유의 가치를 제공하는 데 집중되어야 한다.
(Marketing boils down to providing unique value.)

2*2 매트릭스를 생각해보자. 세로축은 경쟁제품과의 차별성을 나타내고, 가로축은 제품의 가치를 나타낸다. 세로축과 가로축에 의해 4개의 분면이 나타나게 된다.
4/4분면은 가치는 있지만 독특하지 않다. 이 경우는 시장에서의 치열한 가격경쟁이 불가피하다.
2/4분면은 차별성은 있지만 내세울 가치가 없다. 이런 제품은 현재 시장 자체가 존재하지 않는다.
3/4분면은 차별성도 가치도 없다. 바보가 아닌 이상 그런 제품을 만들지 않을 것이다.
1/4분면은 차별성과 가치를 모두 갖춘 제품이다. 이익과 돈, 역사를 만들 수 있다. 예를 들어, 아이팟은 6개의 최대 음반사로부터 합법적으로 저렴하고 쉽게 음악을 다운로드할 수 있는 유일한 길을 제공하였기에 차별적이고도 가치있는 제품이었다.

Marketing boils down to providing unique value. 
Think of a 2 x 2 matrix. The vertical axis measures how your product differs from the competition. The horizontal axis measures the value of your product. Bottom right: valuable but not unique—you’ll have to compete on price. Top left: unique but not valuable—you’ll own a market that doesn’t exist. Bottom left: not unique and not value—you’re a bozo. Top right: unique and valuable—this is where you make margin, money, and history. For example, the iPod was unique and valuable because it was the only way to legally, inexpensively, and easily download music from the six biggest record labels.




보너스 : 

경우에 따라서는 보고 믿을 수 있도록 하여야 할 필요가 있다. 
다음 변곡점으로 도약하고, 전문가를 무시하고, 큰 도전에 맞서고, 디자인을 중시하고, 독창적 가치에 집중한다 하더라도, 그러한 노력이 제대로 결실을 맺도록 하기 위해서는 사람들이 당신이 하는 일을 믿도록 설득할 필요가 있었다. 
매킨토시의 경우에도 그것이 실제로 만들어질 수 있다는 것을 사람들이 믿도록 하였어야 했다. 아이팟, 아이폰, 아이패드의 경우도 다르지 않았다. 
모든 사람이 다 믿도록 할 필요는 없다. 하지만 세상을 변화시키는 출발점은 소수 몇 사람의 마음을 바꾸는 것에서 시작한다. 
이것이 바로 스티브 잡스가 내게 준 가장 큰 가르침이다

Bonus: Some things need to be believed to be seen. When you are jumping curves, defying/ignoring the experts, facing off against big challenges, obsessing about design, and focusing on unique value, you will need to convince people to believe in what you are doing in order to see your efforts come to fruition. People needed to believe in Macintosh to see it become real. Ditto for iPod, iPhone, and iPad. Not everyone will believe—that’s okay. But the starting point of changing the world is changing a few minds. This is the greatest lesson of all that I learned from Steve.

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기업가정신 세계일주
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2011년 04월 03일

유로저널에 2011년 4월 3일자로 게재된 기업가정신 세계일주 인터뷰 기사
(출처 : EKN 유로저널 http://www.eknews.net/xe/interview/138782)

기업가정신 세계일주팀과 함께
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유로저널: 이렇게 만나뵙게 되어 반갑습니다. 쉽지 않은 여건에서도 이렇게 멋진 도전장을 던진 한국의 젊은이들을 ...

Posted in 유럽전체  /  by eknews03  /  on Apr 03, 2011 19:43

유로저널이렇게 만나뵙게 되어 반갑습니다쉽지 않은 여건에서도 이렇게 멋진 도전장을 던진 한국의 젊은이들을 보니분명 대한민국의 미래가 밝을 수 있을 것이라는 희망이 샘솟네요먼저 이번 기업가정신 세계일주를 기획한 송정현 팀장께 이번 프로젝트가 어떻게 시작되었는지 소개 부탁드립니다.

 

송정현먼저 이렇게 저희를 소개할 수 있는 기회를 마련해 주셔서 감사드립니다인간의 평균수명이 100년을 바라보는 요즘 시대에이제 제가 서른인데 앞으로 남은 70년을 어떻게 살 것인가에 대한 고민을 했습니다그러기 위해서는 한국에만 한정된 가치관과 시각을 탈피해야 할 것 같았고그래서 생각한 게 바로 이 기업가정신 세계일주였습니다전 세계의 청년기업가들을 만나 그들의 이야기를 들어보고그들과의 만남을 통해 얻어진 것들을 재생산하여 전파한다면 매우 유익하고 보람있는 성과가 될 것이라는 생각이 들었습니다이왕 새로운 세계를 경험하기 위해 해외에 나간다면단순히 여행을 하기보다는 뭔가 가치있는 일을 해보자는 것이었습니다저는 원래 창업에 관심이 많아서 회사를 다니면서 창업학 석사 과정 중에 있었습니다회사를 다니면서는 도저히 이 프로젝트를 준비할 여건이 되지 않아서 작년 3월에 회사를 퇴직한 뒤부터 본격적으로 준비하기 시작했습니다막상 준비를 하다보니 욕심이 생겼고글로벌 단체 두 곳을 연계해서 진행하기에 이르렀습니다그러면서 점점 판이 커졌고이 프로젝트를 위해 돈도 모아 놨었지만진짜 기업가 정신이 반영된 세계일주 한다면 투자와 후원을 받아서 진행해보자는 생각이 들었습니다.그러기 위해서는 이 프로젝트를 통해 얻어진 것들이 충분히 누군가의 투자와 후원을 받을만한 가치가 있는 것이 되어야 했고그래서 더욱 열심히 준비했습니다.

 

유로저널그렇다면 다른 두 분은 어떤 계기로 이번 프로젝트에 참여하게 되셨는지요?

 

윤승현저는 송정현 팀장과 대학 시절부터 친구 사이로대학원도 같이 다녔습니다이 친구랑 창업 동아리도 같이 했는데창업을 위해서는 저희가 가진 자원이 부족하니 이러한 기회를 통해 경험과 네트워크를 구축해보자는 취지로 함께 참여하게 되었습니다.

 

김진영저는 사범대학을 졸업하고 임용고사를 준비 중에 이번 프로젝트에 참여하게 되었습니다초중고 시절에는 학교와 집만 왔다갔다하는 생활을 했고대학에 와서도 사범대가 유난히 보수적이다 보니 다양한 경험을 쌓기가 너무 어려웠습니다그러다가 기회가 되어 미국으로 교환학생 다녀올 기회가 있었고미국에서의 경험은 저를 새로운 세계와 새로운 경험에 대해 눈뜨게 했습니다비록 제가 공무원(교사준비를 하지만그것만이 길은 아니라는 생각이 들었고그렇다면 다른 경험을 쌓아보자는 결론에 이르렀습니다다양한 경험 쌓기위해 다른 이들보다 일찍 졸업을 했고그러다가 마침 이번 기업가정신 세계일주 팀원을 모집한다고 해서 지원했다가 이렇게 합류하게 되었습니다.



(사진 : 기업가정신 세계일주 해외팀 멤버들, 왼쪽부터 윤승현, 김진영, 송정현)


 

유로저널청년기업가라면 주로 어떤 분들을 만나려는 것인지요?

 

송정현꼭 유명한 CEO나 경영자만은 아니고저희 나이 또래의 청년 기업가들그러니까 이미 충분한 성공을 거둔 분들보다는 현재 성공을 위해 달려가는 분들을 만나보자는 취지입니다스티브 잡스 같은 유명인사들은 저희들에게 시간도 내주지 않을 것이고 (웃음), 이미 그 분들에 대한 컨텐츠는 너무 많습니다창업 관련 강의를 정말 많이 들었는데그런 유명 경영자들을 만나면 멋있지만 거리감이 있었습니다아무 배경도 없는 제가 그렇게 될 수는 없을 것 같다는 괴리감이었죠그 분들은 젊은이들에게 무조건 도전하라고 하지만환경적 제한은 엄연히 존재합니다그래서저희는 그렇게 대단한 배경은 없어도 소기의 성과를 이루고 있는 청년기업가들을 만나보기로 결정했습니다기존의 유명인사들이 슈퍼 히어로라면저희는 리틀 히어로를 소개하는 셈이지요.그들의 성공과정고난철학 등을 배우고젊은이들이 자신감을 갖게 된다면 더 없이 바람직한 결과가 될 것입니다그들은 저희보다 5~10년 정도 인생을 더 산 분들이니우리도 저 정도는 해볼 수 있겠다는 자신감을 가져보자는 것이지요이들과의 만남인터뷰를 통해 생성된 컨텐츠는 한국에만 공개할 게 아니라 영문으로도 제작해서 전 세계에 배포할 계획입니다그래서GEW(Global Entrepreneurship Week)와 같은 글로벌 단체들과도 연계한 것이고요.

 

유로저널이미 중국과 러시아에서의 일정을 마친 것으로 알고 있습니다주로 어떤 국가들을 대상으로 하고 계시는지요? 

 

김진영일단, G20 국가들이 타깃입니다이번 영국 일정 뒤에는 프랑스이태리독일 등 유럽 일정을 앞두고 있고이후에는 북미로 넘어가서 미국캐나다멕시코를 방문한 뒤에마지막으로 일본을 방문하고서 8월 초에 한국으로 귀국할 예정입니다.

 

[##_http://wet-entrepreneur.tistory.com/script/powerEditor/pages/1N%7Ccfile1.uf@124C1D494DA0177938B7C8.jpg%7Cwidth=%22511%22%20height=%22383%22%20alt=%22%22%20filename=%2252.jpg%22%20filemime=%22image/jpeg%22%7C_##]
(사진 : 영국 청년기업가 Nisha Valand(Head of member services for TIGA)와 함께)

 

유로저널기업가정신 세계일주를 한다니까 주변의 반응은 어떻던가요?

 

송정현처음에는 대부분이 저보고 돌아이라고 하더군요. (웃음세계일주를 떠나면서 기업가정신을 얘기하고 실제로 청년기업가들을 만난다고 하니까그게 현실적으로 가능하겠냐는 반응들이었습니다.

 

윤승현그럼에도 여기까지 오면서 참 힘들었지만게중에도 좋은 분들께서 힘을 주셨고기특하다는 분들도 계셨습니다주변의 반응이 별로여서 좌절하다가도 그런 응원 하나가 너무나 큰 힘이 되었습니다.

 

유로저널요즘 대한민국의 젊은 세대들이 참 어려운 시대를 겪고 있는 것 같습니다만.

 

송정현젊은이들이 꿈을 꿀 수 없는 교육환경이 문제입니다저 역시 마찬가지지만스스로에 대해 진지하게 생각할 기회가 없다보니, 20세가 되도록 본인이 뭘 좋아하는지도 모르는 게 대부분입니다교육부터 바뀌어야 하지만사회적으로도 젊은이들이 꿈을 키울 수 있는 여건과 공감대가 마련되어야 합니다기성세대는 젊은이들이 시도하려는 것을 막으려 하고편하고 안정적인 것을 권유하려는 경우가 많습니다그러다 보니 젊은이들이 꿈을 갖기 어렵고꿈이 있더라도 억압된 환경 때문에 도전할 엄두를 내기가 어렵습니다그러나그럼에도 도전하는 게 청년의 의무이자 권리가 아닐까요환경에 눌려서 하고 싶은 것을 하지 못한다면 그건 젊음이 아닙니다결국한국의 젊은이들 대부분은 진짜 젊음을 누리지 못하는 셈입니다배에 비유하자면배는 항구에 정박해 있는 게 가장 안전하지만결국 배는 바다를 항해하기 위해 존재하는 것이지요결국목적지를 향해 모험을 하더라도 항구를 떠나 항해해야 합니다.

 

윤승현저는 어릴 때부터 어머니의 영향을 많이 받았습니다어머니께서는 제게 물려줄 재산 없는 대신 경험이라도 많이 시켜주시겠다고 하셨지요그러다 보니 저는 평범한 친구들의 안정적이기만 한 삶이 별로 부럽다고 생각해본 적이 없습니다. 100년을 산다고 가정했을 때, 40, 50대면 명퇴하는데결국 지금 대기업에 다닌다고 무조건 안정적인 게 아닙니다창업대학원에 다니면서 만난 40, 50대 분들이 이런 사연으로 그 나이에 다시 창업을 하기 위해 공부를 시작하시는 것만 봐도요차라리 젊을 때 도전을 해서 자신만의 커리어를 갖는 게 오히려 안정적일 수 있습니다결국생각하기 나름인 것이지요젊은이들이 이런 깨달음을 갖게 된다면 지금처럼 모두가 공무원이나 대기업 입사를 위해 인생을 바치는 현상이 바뀌고자신만의 길을 찾아 모험 떠날 수 있을 것입니다.

 

김진영솔직히 저희 부모님께서는 제가 여자고 하니 안정적인 직업을 갖고 시집이나 잘 가라고 하셨습니다전형적인 여성상을 원하셨던 것이지요어머니께서 마침 달러도 비쌀 때 저를 미국 보내서 바람만 들여왔다고 하시더군요. (웃음이번 프로젝트에 참여한다고 하니교사 지망생 동료들 중 단 한 명도 잘 배우고 오라고 응원하는 친구가 없었습니다다행히 제일 친한 외국인 교수님 한 분만이 제가 선택한 모험이 남들보다 뒤쳐져 보일 수도 있지만남은 제 인생을 본다면 제가 더 빠른 길을 선택한 것일 수도 있다고 격려와 응원을 해주셨습니다그 얘기를 듣고 정말 힘이 났죠저도 훗날 누군가를 가르치게 된다면 꼭 그런 가르침을 주고 싶습니다.

 
 [##_http://wet-entrepreneur.tistory.com/script/powerEditor/pages/1N%7Ccfile22.uf@204C1D494DA0177837F78F.jpg%7Cwidth=%22511%22%20height=%22383%22%20alt=%22%22%20filename=%2252-2.jpg%22%20filemime=%22image/jpeg%22%7C_##]

(사진 : 영국 Alex Mitchell(Ambassador for GEW & G20 YEA)과 함께)

 

유로저널실제로 기업가정신 세계일주를 다니면서 발견한 것느낀 것들이 있다면?

 

윤승현세계의 청년기업가들을 만나면서 제가 가장 크게 느낀 것은 긍정으로부터 나오는 너무나 기분 좋은 에너지였습니다긍정열정도전정말 그 분들을 보는 것 만으로도 힘이 나고 즐겁더군요.

 

김진영말씀드린 것처럼 저는 원래 공직만을 생각했던 터라새로운 세계를 경험하는 것 자체가 너무 신기했습니다어제 만난 청년기업가도 불과 26세인데살아온 얘기를 들어보니 저와는 정말 다른 삶을 살아왔더군요제가 정말 그 동안 우물 안 개구리였구나 하는 것을 깨닫습니다 

 

송정현저는 창업학 석사를 하면서 학문적으로 기업가 정신을 배웠는데기존에는 그렇게 이론 중심으로즉 머리와 손으로 기업가 정신을 배웠다면기업가정신 세계일주를 통해서는 가슴과 발로 기업가 정신을 배우고 있습니다 

 

유로저널기업가정신 세계일주를 진행하면서 힘든 점이 있다면?

 

송정현일단 재정적인 어려움입니다저희가 어떤 단체나 사단법인도 아니라서 후원을 받기가 참 어려웠습니다사실유럽 체류경비까지만 마련해서 무작정 나온 상태입니다따라서나머지는 이렇게 세계 곳곳을 다니면서 저희가 그 때마다 어떻게든 마련해야 하는 절박한 상황입니다재정적인 어려움 외에도인터뷰 대상자를 찾는 일도 쉽지 않습니다저희 프로젝트에 대한 설명을 한참 해야 겨우 인터뷰 승낙을 얻을 수 있더군요저희의 이번 유로저널 인터뷰를 보신 분들 가운데 저희에게 인터뷰를 해 주실 수 있거나혹은 인터뷰를 해 주실 분을 알고 계신다면 저희에게 적극 추천 부탁드립니다마지막으로 어려운 점은 사람즉 멤버들 간 조율입니다저를 포함해서 다들 개성이 강한데제가 아직 리더 경험이 미약하다 보니 이렇게 팀으로 프로젝트를 진행한다는 것이 쉽지만은 않더군요.


 

[##_http://wet-entrepreneur.tistory.com/script/powerEditor/pages/1N%7Ccfile5.uf@164C1D494DA0177635B7F4.jpg%7Cwidth=%22511%22%20height=%22383%22%20alt=%22%22%20filename=%2253.jpg%22%20filemime=%22image/jpeg%22%7C_##]

(사진 : 신보나(Theatre for All) 대표와 함께)
 
 

유로저널마지막으로 앞으로의 계획꿈이 있다면?

 

송정현모든 일정을 충실히 마치고 나면 책을 쓸 계획입니다지금도 계속해서 틈틈이 쓰고 있고요올해는 첫 프로젝트로 저희 셋이 일주에 나섰지만나중에는 글로벌 프로젝트로 키워보고 싶습니다각 국가 청년들 3명씩 10팀을 모아서 세계를 일주하는 판을 만들어서그야말로 젊은이들에게 도전의 장을 만들어주고 싶습니다그래서 저희의 이번 첫 성과가 더욱 중요합니다,제 개인적으로는 글로벌 비즈니스나아가서 유니버설 비즈니스를 해보고 싶습니다우주여행도 시작되었고외계인이 언제 나타날지도 모르는 이 시대에아마 70년 뒤에는 달에서도 사람이 살 수 있을지도 모릅니다. (웃음그렇다면 이제는 지구 바깥까지도 생각하면서 비즈니스를 계획해야 하는 시대가 오지 않을까요?

 

윤승현저 역시 기업가정신가 글로벌 프로젝트가 되는 단계까지 동참하고 싶습니다저희가 시작한 이 모험이 과연 얼마나 커질 수 있는지 직접 목격하고 싶습니다제 개인적으로는 드림 스케치라는 아이템을 가지고 창업을 준비할 계획입니다.

 

김진영솔직히 저는 이 두 분께서 짜놓으신 판에 들어온 경우라본 프로젝트에 대해 거창한 계획은 없습니다만이번 기회를 통해 제가 경험은 물론 지식도 많이 부족한 걸 느껴서어느 정도 경험을 마치면 다시 공부를 하고 싶습니다그렇게 해서 지식과 경험이 합쳐졌을 때그것들을 다른 이들과 공유하고 싶습니다반드시 한국 학교의 교사가 아니더라도누군가를 가르친다는 큰 틀은 유지하고 싶고제가 영어교육을 전공했으니 기회가 된다면 해외에서 외국인들을 대상으로 한국에 대해 가르치는 일을 해보고 싶습니다.

 

유로저널여러분들을 보니 앞으로 대한민국의 미래가 충분히 밝을 수 있을 것이라는 확신이 듭니다남은 일정 잘 마무리 하시고모두 소기의 성과를 거두시기 바랍니다.

 

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유로저널 전성민 기자




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2011년 1월 23일



변태적 Entrepreneur의 관점에서 본,


Without Steve Jobs,

Can Apple Stay Powerful?


위의 질문에 나는 엉뚱한 질문을 다시 던지고 싶다.



스티브 잡스는 과연 훌륭한 경영자인가??

나는 스티브 잡스를 훌륭한 경영자라고 생각하지 않는다.

그리고, 나는 사실 스티브 잡스에 대해 잘 모른다는 것을 서두에 밝히고자 한다. 가끔 눈에 띄는 기사를 봤고, 빌게이츠와 함께 나오는 영화 한 편, 아이폰을 쓰고 있으면서 불만족함을 느끼고 있는 빠도 아닌 안티도 아닌 평범한 사람이다. 개코도 모르는 놈이 스티브 잡스에 대해 논한다는 것 자체로 애플빠에게 돌을 맞을지도 모를 일이지만 몇 자 적어보려 한다.

그의 언행을 보면 괴팍하다 못해 미친놈이라는 소리도 들린다. 사실이다.
그리고, 아래의 무영씨의 글에서도 어떤 경영학, MBA의 수업에도 나와있지 않은 경영스타일이라고 언급하고 있다. 그의 경영스타일을 기존의 경영학자의 관점에서 분석하기엔 일관된 패턴을 찾기가 쉽지 않을 것이다.

사실 아래 글의 예는 극히 일반적인 예이며, 그런 것?(사실 온갖 잡스런 일들이 넘쳐난다.) 가지고 스티브 잡스의 괴팍함과 엉뚱함을 논하기는 너무 약한? 소재들이다.
(여튼, 그 괴팍함을 까발리기 위한 것은 아니니 검색을 통해 찾아보기 바란다.)



스티브 잡스는 비지니스 감각이 뛰어난 예술가
어디로 튈지 모르는 독특한 유전자를 보유한 CEO. 스티브 잡스.
우리는 그를 바라볼 때, 경영자로 바라보기 보다는 예술가로 보아야 더욱 더 잘 이해할 수 있을 것이다.

사실 그의 언행은 모두 철저히 그의 철학과 사상에 기초하고 있으며, 그가 총괄지휘해서 만들어낸 제품에는 모두 그가 추구하는 가치와 생각이 고스란히 담겨져 있다. 그의 활동은 경영활동이라기 보다는 예술가적 활동이며, 그것이 사람들에게 가치를 제공한다는 점에서 기업의 이윤추구 형태로 표현되어졌을 뿐이다.

아이패드를 소개하면서, 애플의 정체성에 대해 그는 그의 생각을 정확하게 표현한다. 이것은 애플에서 경영자로서 그의 정체성이기도 하다.


애플은 인문학과 기술의 경계에 위치하고 있다.
라고 직접 언급했듯이, 그는 철학을 바탕으로 경영활동을 하는 예술가이다.
(1500과 600의 숫자가 갖는 의미에 대해 고민하신 분은 댓글 부탁드립니다.)


사실 그에겐 기업가, 예술가라는 표현 조차도 그의 생각과 가치를 표현하는 수단과 방법에 지나지 않는 것이다. 최근 그의 행보를 볼 때, 그의 생각에 대한 깊이는 이미 인간에 대한 본질과 핵심에 가까이 있으며, 그 과정을 통해 얻은 영감과 솔루션들은 각각의 치밀하게 구조화된 판을 통해 가상의 현실을 그려놓고 제품을 만든다는 생각이 들었다.

자신의 '생각의 정점'에서 탄생된 밑그림을 수많은 개발자와 디자이너, 마케터가 구체화시키고 현실화시키고, 이상화시키는 과정을 거칠 것이다.

그 과정에서 그는 독재자와도 같다. 아니, 그럴 수 밖에 없지 않은가??

누구도 보지 못한 그 길과 판을 그는 깊은 고뇌와 사고의 과정을 통해 뚜렷하게 보고 왔으니, 단편적인 모습만 이해한 직원들에게 그것을 일일이 설명하고 구체화해 가는 과정에서 그의 에너지는 가히 폭팔과정을 겪어야 할 것이다. 그리고, 그 길은 이미 정해진 것이기 때문에 어느 누구도 그 길에서 벗어난다면 잘못된 길로 접어드는 것이나 다름 없는 것이다. 그러니 그것은 독선과 독재에 가까운 Top - Down 방식일 가능성이 높다. 아마도 동양의 도제(徒弟)방식과 유사할 것이다.

(하지만, 나의 경험으로 봤을 때, 여태까지 그가 만들어온 제품들 중 그의 만족을 정말 제대로 충족시켜준 제품은 거의 없을 것 같다. 보통 이런 예술가들은 자신에 대한 끝없는 욕심과 만족을 모르는 성미를 갖고 있기 때문이다.)


또한, 그의 끊임없는 목마름으로 인해 애플은 지속적으로 발전하고, 혁신을 하고 있다.
초창기 제품에 네이밍과 최근 제품의 네이밍 차이에서도 예술가적 그의 생각과 깊이가 더욱 더 성숙해졌음을 알 수가 있다.(예술가에게 작품은 곧 그 자신이다.)

그렇게 그의 철학이 세상에 엄청난 영향을 미치고 있는 것만은 누구도 부인할 수 없다.
(애플TV와 같은 실패 사례도 있지만, 그것이 스티브에게는 보다 깊은 영감이 될 것이다.)




이렇듯, 스티브 잡스는 비지니스에 능통한 예술가이며, 그는 예술적, 철학적 관점에서 바라보아야 그의 독특한 언행을 충분히 이해할 수 있다.


이런 그가 만약 애플을 다시 떠난다면?


단언콘데, 애플은 스티브 잡스의 공백을 메우기가 어렵다.

그것은 몇 년간의 학습?으로 되는 것이 아니다. 그것이 다 년간의 단기학습?으로 이루어질 것이였다면 애초에 스티브 잡스가 복귀할 수도 없었을 것이다. 이는 그 이상의 학습과 고뇌와 철학이 필요한 것이다.

조직의 모든 곳에 그의 숨결과 그의 생각에 길들여져 있는데, 누가 그를 대신 할 것인가??
설령, 스티브 잡스와 유사한 뛰어난 예술가가 있다고 하더라도, 그 자리를 앉겠다고 쉽게 결정하기도 어려울 것이며, 스티브 잡스에 길들여진 조직원들의 저항 또한 만만하지 않을 것이다.

스티브 잡스가 없는 애플은 정주영 없는 현대그룹처럼 갈기 찢어져 원대한 꿈의 기업에서 생존을 고민해야 할 기업으로 전락 될 가능성이 높다.

스티브 잡스가 없는 애플이 자유분방함, 시스템적 사고와 행동의 균형적 모델을 찾을 수 있다면 희망은 있겠지만, 그것에 대한 열쇠 또한 스티브 잡스에 달려 있다고 본다.


어쩌면 이러한 점에서는 삼성이 애플보다 유리할지도 모르겠다.



Steve Jobs,
그의 사고는 커다란 혼돈과 패턴의 공존이다.
그것은 영원할 것 같은 에너지를 만든다.





아래는 MBA7.kr 손무영씨의 원문.


by MBA7.kr Mooyoung
최근에 애플의 스티브잡스가 병가를 냈다는 소식이 들려오면서, 애플의 주가가 폭락을 하고 덕분에 삼성의 주가가 급상승을 하는 기이한 현상이 벌어지고 있습니다.아무래도 세계에서 가장 혁신적인 기업의 위기는 곧 이어 그 다음을 이어가고 있는 삼성과 같은 전자업계에게는 수혜가 될 것이라는 것은 당연한 이야기겠지요. 우리로써는 삼성의 주가가 고공행진을 하고 있다는 것이 반가운 소식이겠지만 미국쪽 투자자들의 입장에서는 이러한 소식에 민감한 반응을 보이고 있는 듯 합니다. 

그도 그럴것이, 스티브 잡스가 없을 당시 애플은 파산 직전까지 갔던 회사이기 때문 입니다. 
애플(Apple Incorporated)은 스티브잡스와 그의 동료들(스티브 워즈니악)이 1977년에 세운 기업이지만 스티브 잡스는 1985년경, 자신이 채용한 John Sculley에게 밀려 CEO자리를 내주고 심지어는 해고당하기에 이릅니다. 스티브잡스는 애플을 떠나, Pixar등과 같은 기업을 맡아 운영하며, 크게 키우는데 성공하였지만 스티브가 없는 동안 애플은 별다른 성과를 전혀 내지 못하고 기업은 지속적으로 쇠퇴의 길을 걷고 있었습니다. 결국 1996년경, 애플은 파산직전에까지 이르렀고 경영학자들도 애플의 회생가능성에는 부정적으로 응답하였습니다. 파산신청만을 앞둔 애플이 던진 마지막 카드가 바로 스티브 잡스를 불러들이는 것이었습니다. 그리고 스티브 잡스가 애플로 복귀하자마자 아이팟, 아이튠즈 등의 각종 혁신적인 제품을 내놓았고 애플의 주가는 고공행진을 하기에 이르렀던 것입니다.

이러한 내용만을 보고 판단하면, 애플의 역사는 거의 스티브 잡스의 역사와도 같아 보입니다. 때문에, 미국의 투자자들은 스티브잡스의 부재가 애플에게 치명적인 악영향을 미칠것이라는 느낌을 지울 수가 없다는 듯한 표정입니다. 애플의 과거에서 알아본 분명한 사실은 스티브 잡스가  애플을 떠나 있는 동안, 애플은 어떠한 혁신적인 제품도 내놓지 못했습니다. 때문에, 투자자들은 스티브 잡스가 병가를 낸, 향후 1~2년간, 애플이 시장을 선도할 만한, 새로운 제품을 출시할 것이라는 의견에 부정적인 것 입니다. 그렇게 본다면 지금은 애플의 주식을 처분해야 할 시기가 맞습니다.

하지만 반대의 의견도 있습니다. 대부분의 CEO들은 아이디어가 고갈되기 시작할때 즈음, 안식휴가를 갖곤 합니다. 스티브 잡스도 분명 예외는 아닐겁니다. 병가를 이유로 충분한 휴식을 취하는 동안 무언가 새로운 무기를 준비할 가능성이 농후합니다. 그렇다면, 스티브잡스가 복귀하는 시점을 기준으로 애플의 주식을 매수해야 한다는 이야기가 됩니다.

과연 스티브잡스의 부재가 애플의 수익률에 큰 영향을 미칠까요? 그것은 아무래도 조금 더 두고 보아야 할 일입니다. 하지만 우리가 이 사건으로부터 배울점은 분명히 있습니다. 권력은 현실적인 데이타보다는 이미지가 투영된 모습으로부터 나오는 경향이 강하다는 것 입니다. 이미 "애플"이라는 기업은 "스티브잡스"라는 이름과 강력한 연결고리가 생성되어 버렸습니다. 때문에, 스티브 잡스가 빠지는 애플에 사람들은 우려를 표하고 있습니다. 사실 우리나라에서도 비슷한 사례들이 많이 있습니다. 많은 기업들이 창업주가 경영일선에서 물러나는 순간부터 주식이 폭락하기 시작하기도 하였고 여의도 순복음 교회의 경우에는 성도들이 큰 폭으로 감소하는 것을 버티지 못하고 결국 조용기 목사님이 은퇴를 번복하기도 하였습니다. 이렇게 현실적인 결과와 상관없이 이미지만으로 기업의 운명이 결정되는 현상을 경영학에서는 "reality distortion field" 라고 부릅니다. 현실이 무시되는 경향을 일컫는 말입니다. 사실 애플의 경우, 지금과 같이 업계의 선두를 달리지 못하던 예전에도 "창의성"은 인정받을만 하다는 평을 항상 들어오곤 했습니다.

애플로부터 우리가 배울 수 있는 또 다른 사실은 "호감도"는 성공의 필수요소가 아니라는 사실입니다. 얼마전에 스티브 잡스가 무심결에 낙서하듯 적었던 2011년 계획이 지나가던 사람에게 입수되어 인터넷에 공개가 된 적이 있습니다. 이것을 놓고 진짜라는 둥, 가짜라는둥 말이 많습니다. 그런데 그 중에 흥미를 끄는 대목이 있습니다. 8. Fire somene on their birthday (생일에 해고하기) 라는 내용인데요, 이것은 가짜일지도 모르는 기사의 흥미거리이기도 하지만 동시에 스티브 잡스의 독특한 경영방식이기도 합니다. 한번은 애플의 직원인 Robert Sutton가 스티브 잡스에게 보고하는 도중, 스티브 잡스가 "당신 해고야!"라며 해고를 통보했답니다. 그래서 그는 낙심하며 사무실로 돌아와서 짐을 싸고 있는데 스티브가 들어오더니 "지금 뭐하시는거에요?" 라고 묻더랍니다. 그래서 "떠날준비 하는데요..." 라고 대답했더니 스티브가 웃으며 "아하! 내가 말한 것은 그런의미가 아니었습니다. 다시 재고용하겠습니다." 라고 말하더랍니다. 스티브는 이런.. 좀 이해할 수 없는 방식의 운영을 하고 있습니다. 애플이 성공에 성공을 지속하고 있기에 망정이지 만일 애플이 큰 성과를 내고 있지 못했다면 아마도 스티브의 이러한 행동은 최악의 CEO라며 구설수에 올랐을 겁니다.

사람은 어느정도 미쳐있어야 제대로 된 인재라고들 하죠? 결론적으로 볼때, 스티브의 독특하고 괴팍(?)한 경영스타일은 현재 MBA에서 공부하고 있는 어떤 경영학 책에도 나와있지 않습니다. 이 때문에 스티브가 부재중인 애플의 경영성과에 오히려 관심이 더 쏠리기도 합니다. 하지만 아마도 분명히 스티브의 공백을 메울 창의적인 사람은 얼마든지 있을 겁니다. 비록 스티브만큼 정신이 오락가락 한다는 소리를 들을만큼 미쳐있지(?)는 않더라도 말입니다. 

스티브가 빠진 애플이 당장 해야 할 일은 "스티브"라는 스타CEO의 환상을 메꿀 새로운 인재의 발굴 입니다. 그리고 지금까지 지속해오던 혁신을 지속하는 일 입니다. 그것이 성공한다면 아마도 애플은 스티브잡스를 대체할 새로운 시도를 해볼 수 있을 것입니다.


참고자료 : http://blogs.hbr.org/cs/2011/01/steve_jobs_a_study_in_power.html


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2010년 12월 21일

 

"우리나라 대학의 교육 목적과 목표가 무엇일까?"

 

오늘 아침 우연히 라디오를 들으면서 문득 스스로에게 던진 질문이다.

학점? 스펙? 취업? 창업? 머 이런 것은 아닐 것이다.

 

분명 학교마다 각기 다른 목적과 목표가 있겠지만, 올바른 사람을 키워내겠다는 것은 본질적으로 다름이 없을 것이다.

그렇다면, 학교마다 교육목적과 목표에 맞게 실천을 하고 있고, 학교 홍보도 그에 맞게 하고 있을까??

내가 봤을 땐, 바로 "NO"라고 이야기 할 수 있다.

(이런 현실이 안타깝다.)

 

대부분의 학교는 취업률 높다는 것을 매우 부각하고 있는 학교가 많다.

내가 들은 취업률 1위인 학교만 해도 여럿이다.

(서로 취업률 1위라고 자랑한다. 1위가 왜 이렇게 많은지 확인해보면 어떤 분야 취업률 1위, 특정 기간 취업률 1위 등 철저히 사실?에 입각해서 매우 효과적으로? 학교 홍보전략을 구사하고 있다.)

이런 학교의 홍보담당자는 그 학교의 존재자체를 모르고 있는 것과 다름이 없다고 생각된다.

 

 

물론 정량적인 평가와 자료도 매우 중요하다.

하지만, 학교의 설립이유와 존재이유, 교육목적, 교육목표에 적합한 결과가 과연 정량적인 평가로 모든 것을 담을 수 있을까??

 

나는 다르게 생각한다.

 

정성적인 평가를 할 수 있는 올바른 인재를 키워내고, 그 인재를 부각시켜주어야 한다. 

'과연 대학은 그 존재와 목적과 목표 자체에 대해 진지하게 고민하고, 실천하고 있는가??' 만약 조금이라도 고민했다면, 대학 홍보문구를 "취업률 1위"라고 용감무식하게 쓰지는 않을 것이다.

 

언제, 어떤 분야, 취업률 1위해서 그거 가지고 "모모대학 취업률 1위!!"라고 홍보하는 것보다, "우리학교가 키워낸 누구!!" 이런 것이 더욱 맞고 쉽게 이해할 수 있지 않느냐란 생각이 든다. 실제로 취업률 1위가 어디인지는 몰라도 유명한 아무개가 어디 출신인지는 세상 사람이 다 안다.

 

대학에서 취업 잘 시켜서 취업률 0.1%를 올리려고 노력하지 말아주었으면 좋겠다.

그 0.1%의 상승을 위해 얼마나 많은 청년들이 자신의 꿈과 희망, 적성 등을 잊은 채, 저렴하게 노동력을 팔고 있는가 말이다. 정말 그 친구의 미래를 진지하게 상담하고 함께 고민하고 지도해주는 분이 많이 계시다면 얼마나 좋을까?? 하지만, 현실은 도매급으로 노동력을 팔려?가는 친구들이 대부분이다.

 

학과에서 몇 명 중에 몇 명 취업했다를 조사할 시간에 학과 졸업생 중에 정말로 자신의 꿈을 찾아 올바르게 살고 있는 졸업생 한 명을 발굴해서 특강으로 모셔 재학생들에게 꿈과 희망을 보여주는 것이 더욱 가치있고 생산적인 일일것이다.

 

xx 1위!! yy 전국 5위!!

대학에서도 정말 이런 구시대적 바보 같은 홍보문구를 흘리지 마라. 그런 머리는 초딩도 굴릴줄 안다.

(그리고, 유명 연예인 모셔와서 실제 교실에서 수업도 안하고 시험도 안보는데도 불구하고, 학위주면서 학교 홍보모델로 쓰는 이런 것도 하지 않았으면 한다.)

 

왜 한국에서 스티브 잡스나 빌게이츠가 안나오는지 떠들어대지 말고, 각자 맡은 일에 본질에 대해서 진지하게 고민해보고, 그 역할에 뜻을 가지고, 자신이 최선을 다하면 스티브 잡스 할배도 나오고 빌게이츠 할매도 키울 수 있을 것이다. 내 주위에 정말 뜻을 가지고 실천하고 계신 분들이 많아서 나는 정말 행운아라고 생각 들 때가 많다. 이 분들이 대한민국의 희망이다.

 

 

교육이 살아야 나라가 산다.

교육이 살아야 경제가 산다.

교육이 살아야 리더가 산다.

교육이 살아야 팔로워도 산다.

 

 

결국, 교육이 바로 서야 훌륭한 창업가도 나온다.

 

 

많은 것은 바라지 않는다.

그저 열심히 자신의 꿈을 위해 밤잠없이 노력하는 젊은 학생(창업가)들,

이들의 꿈과 희망을 잃지않게끔만 조금이라도 지켜달라.

 

 

(사진 : '부디 지켜주삼!!' 기도하는 나? ㅋㅋ)



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  1. Favicon of https://wet-entrepreneur.tistory.com 송정현 Budher Song 송정현의 기업가정신 세계일주 2011.05.03 18:10 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    교육. 정말 중요하다.

    한 사람이 단, 한 명이라도 올바른 사람을 키워낼 수 있다면, 전 인류는 풍요롭고 윤택한삶을 살 것이다.



2010년 12월 15일

 


(사진 : 마치 자신의 꿈을 바라보고 있는 듯한 모습, 리차드 브랜슨)




기업가정신 세계일주 첫 방문 국가인 중국(2010년 11월 18일 ~ 12월 12일)을 다녀와서,

짐 정리하고 찾아뵙고 인사드릴 분들께 인사를 드리기도 전에, 일이 산더미처럼 내게 쏟아졌다. (중국에서 전화기를 잃어버리는 바람에 아직 많은 분들에게 안부 인사를 못 드리고 있다.)

 

 

#64325

하지만, 오늘 아침.

 

한남대학교 창업선도대학 신청을 위한 TF팀에 아이디어 발표를 하면서,

기업가정신 세계일주 프로젝트가 한남대학교 창업선도대학 신청계획서에

공식 프로그램으로 삽입하는 것으로 결정이 났다.

(관심가져 주신 김형태 총장님과 김홍기 교무처장님께 감사드립니다.)

 

나의 건의사항은

창업교육은 이론교육과 실천교육이 병행되어야 하며,

이론교육은 기본 소양교육을 위주로 하되, 학생들의 실천 프로그램에 비중을 더욱 두어야 합니다.

특히, Bottom-up방식의 학생들의 좋은 제안은 실제로 실천할 수 있도록

물리적, 정신적 환경을 조성하고, 지원을 해야합니다.

그런 프로그램은 정말 세계를 선도하는 프로그램이 될 수 있을 것 입니다.

 

나는 학교에서 학생들이 마음껏 자신의 꿈을 시험해보고 펼칠 수 있는 환경을 만들어주어야 하고,

그 꿈이 좋고 나쁨을 떠나서 이를 실천할 수 있도록, 적극적으로 지지하고 지원을 해야한다고 생각한다.

 

그리고, 정말 청년창업가를 의도적으로라도 붐업시켜야 한다.

젊은이들이 동경심을 불러 일으킬만한, 제대로 된 Little Hero가 전 세계적으로 필요하다.

 

리차드 브랜슨, 스티브 잡스, 빌게이츠, 안철수, 정주영 등 이런 Super Hero들의 역할과

실제적으로 청년들을 움직이게 하는 작은 영웅(Little Hero)의 역할은 반드시 다르다고 생각된다.

Super Hero와 Little Hero가 풍성하게 존재해야 창업생태계가 매우 원활하게 운영이 될 것이다.

 

대학에서부터 그런 문화가 형성되고 발전해야 청년창업과 도전이 활성화 될 것이다.

창업교육은 손으로 하는 공부보다는 발로 뛰는 실천에 더욱 비중을 두고 있어야 한다.

 

젊은이들도 더욱 더 환경에 변화하고 근시안적 사고와 행동보다는,

장기적인 인생의 관점에서 먼저 뜻을 세우는 것이 중요하다고 본다.

 


#32890

만약 한남대학교가 창업선도대학으로 선정이 된다면,

우리 기업가정신 세계일주 프로젝트도 합당한 예산을 받고,

보다 많은 청년들의 꿈과 희망을 위해 일을 할 수 있을 것이다.

 

나는 청년들의 꿈과 희망을 위해 최선을 다할 것이다.

이것은 내 인생의 사명이기에.

 




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2010년 10월 25일

 

 

섹스를 하고 싶은 제품을 만들라고?

 

내가 가끔 가는 블로그가 있다. 그 중 하나가 바로 Dotty Studio이다.

그가 쓴 최근 글 중에 인상깊은 글이 있어 인용해서 내 의견을 피력하고자 한다.

 

'섹스를 하고 싶은 제품을 만들어라'라는 선정적 제목으로 내 관심을 사로 잡았다.

그리곤, 스티브 잡스의 에피소드를 예로 들면서 이마를 탁 치게 만드는 글 재주가 있는 분인 것 같다.

 

'Dotty님의 글도 꽤 섹시하네요.'



(인용 : Dotty Studio) 

섹스를 하고 싶은 제품을 만들어라

http://dotty.org/2698940

 

 

1997년 어느날, 애플(Apple)의 고위직들은 헤드쿼터에서의 아침미팅에 소집되었다.

18개월간 CEO를 역임하고 있던 길버트 아멜리오(Gilbert Amelio)가 발을 끌며 들어왔다. 그는 기업을 잘 꿰매었지만, 기업의 발명가적인 영혼에 다시금 불을 지피는 데에는 실패하였다. "이제 제가 떠날 시간입니다"라는 말을 남기고는 조용히 방을 나갔다.


다른 사람들이 반응하기도 전에, 스티브잡스(Steve Jobs)가 방에 부랑자같은 행세로 들어왔다. 그는 반바지와 운동화를 신고는, 며칠은 깎지 않은 듯한 수염을 기르고 있었다. 그는 의자에 털썩 앉더니 천천히 빙글 빙글 돌기 시작하였다.

"이 회사에 무슨 문제가 있는지 말해주세요."

하지만 다른 사람들이 답변을 하기도 전에 그가 소리쳤다.

"바로 제품입니다. 제품들이 썩스(sucks)합니다. 이 제품들에는 더이상 섹스가 들어있지 않아요!"
- Inside Steve's Brain, p.16, Leander Kahney

상당히 드라마틱하지만, 잡스의 철학과 성격이 잘 묻어나오는 대목이다.

잡스는 이런 말도 했다.

 

"우리는 화면상에 보이는 버튼을 너무 멋지게 만들어서, 당신이 보면 혀로 핥고 싶어질 것이다."

- 2000년 1월 24일, 포츈(Fortune)지에 Mac OS X의 유저 인터페이스를 설명하며


머리속으로 한번 상상해보자. 지금 내가 만들고 있는 제품과 섹스를 하고 싶을 정도인지. 이 제품의 구석 구석이 너무나도 잘 만들어져서 혀로 핥고 싶어질 정도인지 말이다.


 



 

그렇다. 위의 에피소드처럼.

스티브 잡스는 기업가이기 보다는 예술가에 가까운 성향을 띄고 있다.

그는 예술가적 재능을 기업경영에 적절하게 배치해서 전설을 만들고 있다.

하지만, 그는 그 어떤 경영인보다 문제의 본질적 차원의 접근을 통해, 이 세상을 혁신으로 주도하고 있다.

수 많은 사람들이 그의 작품에 매료되어, 매니아만으로도 비지니스가 탄탄한 행보를 계속 나아갈 수 있을지도 모른다.

(나는 애플에서 그가 만든 것에 대해 제품이라 생각하지 않는다. 그것은 작품이기 때문이다.)

 

얼마 전에 스티브 잡스 같은 경영자가 왜 한국에는 없는가?라는 제목으로 논의를 하고, 토론을 하는 행사를 얼핏 들은 적이 있다.

나는 그 논제를 보고, 피식 웃고 말았다.

'으이구, 그렇기 때문에 없는거야.'

 

 

스티브 잡스는 뛰어난 기업가가 아니다. 그는 뛰어난 예술가에 가깝다.

그 예술 작품을 통해 경영을 감각적으로 펼쳐 나가는 것이다.

그것도 경영마인드를 어느 정도 갖춘 예술가 말이다.

 

가장 본질적인 욕망으로부터 세상을 읽고,

그 욕망을 만족시킬만한 작품을 만들어내서 새로운 가치를 창출하는 

전 과정을 몸으로 겪은 사람은 스티브 잡스 밖에 없다고 본다.

(그래서 그가 전설을 만들어가는 것이다.)


우리나라에서 과연 예술가가 애플처럼 최고 수준의 의사결정을 할 수 있는 사람이 있는가??

그 작품을 만드는 과정에서 혼신의 힘을 기울여 자신의 정체성까지 불어 넣을 수 있는 자가 있는가?

그 예술가를 끝까지 믿고, 모든 자원을 용광로에 쏟아 넣을 대담한 이해관계자(주주 등)는 있는가?

 

또한, 

이 예술가를 만족시키기 위해 밤잠 설쳐가며 혼신의 힘을 쥐어짜내면서까지 일할 충성스러운 구성원들이 과연 전 세계에 어디에 있느냔 말이다.


그는 그의 작품에 자신의 정체성을 담아 놓았다.

스티브 잡스 만큼 자사에서 만든 제품에 대해 자신의 정체성을 고스란히 반영하는 회사가 전 세계에 과연 얼마나 있는가?

 

 

 

나도 이 프로젝트를 하면서, 섹스를 하고 싶은 것을 만들고 싶다.

하지만 현실을 그렇지 않다. 항상 내 발목을 잡는 느낌이다.

내가 역량이 모자라기 때문에 그렇기도 하다.


그래도 나는 이 환경에 굴하지 않을 것이다.

전설은 이미 시작되었다. 


나는 할 수 있다.



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2010년 10월 12일

스티브 잡스를 키우려면 사회적 인프라 구축이 되어야 한다.
결국 벤처생태계가 조성된다면 스티브 잡스의 할아버지까지
키울 수 있을 것이다.

특히 가장 바뀌어야 할 것은 교육체계다.
초중고 학생들이 꿈꾸게 할 수 있어야만 잡스 옹이나 게이츠 옹을 만들 수 있다.

가장 근본적인 문제를 해결해야만 한다.
나는 현 시점에서 국가적인 중대사로서 가장 근본적인 문제의 해결책은 교육밖에 없다고 생각한다. 사실 지금 시작해도 수십년 늦었다.
그러나 더 늦지 않게 교육체계를 바꾸어야 함은 자명하다.

반드시 향후 100년을 위해 지금부터 바꾸어야 한다.

 

동아일보 기사 http://news.donga.com/3/all/20101012/31796018/1

 


 

기업가정신이 미래 파워, ‘스티브 잡스’ 못 키우는 한국

 

                              -한국과 선진국 동향은...

 

동아일보 기업가정신센터와 딜로이트컨설팅이 공동 실시한 세계 32개국 기업가정신 경쟁력 평가에서 한국은 2000년대 들어 순위가 계속 하락했다.

인구 100만 명당 특허건수, 국내총생산(GDP) 대비 로열티 수입, 하이테크 산업 수출액 비중 등의 대체 변수를 통해 측정한 성숙 기업의 부가가치 창출은 2000년 9위에서 2009년 4위로 계속 상승 중이다.

문제는 신규 기업 활동. 일자리가 없어 어쩔 수 없이 창업하는 비율이 늘면서 창업 활동의 질이 크게 하락해 종합 순위를 떨어뜨리고 있었다.


<한국>
(1) 창업 활동의 질적 저하 심각

창업 활동의 질적 저하는 미국 뱁슨대와 영국 런던비즈니스스쿨에서 주도해 매년 발표하는 글로벌기업가정신연구(GEM·

GEM 글로벌 리포트에 따르면 정규 고용기회에도 불구하고 자발적으로 자기 사업을 시작하는 ‘기회형 창업 활동’에서 한국은 2002년 조사 대상 37개국 중 5위를 기록했다.

하지만 2009년엔 이 순위가 조사 대상(혁신주도형 국가) 중 꼴찌인 20위로 추락했다.

반면 일자리를 찾지 못해 어쩔 수 없이 창업에 나선 ‘생계형 창업 활동’ 비율은 같은 기간 6위에서 1위로 높아졌다.

한국의 기업가정신이 지속적으로 하락한 이유는 1990년대 말, 2000년대 초반 활발했던 중소벤처기업의 창업이 ‘닷컴 버블’ 붕괴와 함께 점차 줄어든 것이 주요한 원인으로 풀이된다.

1990년대 후반에는 정부의 강력한 벤처 육성 정책에 힘입어 정보통신기술, 전자부품, 반도체 등의 하이테크 산업에서 창업 활동이 활발했으나 2000년대 들어 닷컴 버블이 붕괴되면서 실패한 벤처 창업 사례들이 부각되기 시작했다.

KAIST 테크노경영대학원 담당 교수는 “2000년 이후 스타 벤처기업은 늘지 않고, 우수한 인력은 창업을 꺼리고 있다”며 “특히 경제 활력이 저하되고 벤처 붐이 식은 후에는 기업가들의 위험 회피 추세가 강화됐다”고 말했다.

 

패자부활전이 허용되지 않는 문화도 기업가정신의 걸림돌로 지적됐다.

예컨대 국내 금융권에서는 벤처기업에 대출을 할 때 대표자 연대보증을 요구하고 있다.

이 때문에 한 번 실패하면 재기가 사실상 불가능한 실정이다.

이에 따라 위험은 많지만 경제에 파급효과가 큰 기술형 혁신 창업은 줄어들고, 음식점프랜차이즈 등 상대적으로 위험이 낮은 생계형 창업만 늘어나고 있다는 분석이다. 

(2) 과학기술 분야 종사자 인력 정체

 


이공계 기피 현상이 지속되면서 전체 일자리에서 과학기술 분야 종사자가 차지하는 비율은 조사 대상 평균(29.8%)에 못 미치는 18.6%로 나타났다.

반면 2000년대 이후 기업가정신 경쟁력이 꾸준히 상승하고 있는 스웨덴과 덴마크는 이 비율이 각각 39.6%, 39.1%로, 한국의 갑절 이상인 것으로 조사됐다.

딜로이트컨설팅 담당 상무는 “과학기술 분야에 종사하는 인력이 정체되어 있는 것은 혁신 제품의 수출과 특허를 주요 산업경쟁력으로 삼고 있는 한국의 현실에 비춰볼 때 심각한 문제가 될 수 있다”고 말했다.

인력 조달의 어려움도 한국 기업가정신의 근본적 도약을 막는 ‘고질병’이었다.

시장 환경 지표인 인력조달 용이성 측면에서 한국은 2000년 32위, 2005년 32위, 2009년 29위 등 만년 최하위권을 맴돌았다.

이는 시장 환경의 대표지표인 인력우수성 측면에서 한국의 경쟁력이 2000년 23위, 2005년 13위, 2009년 8위로 갈수록 높아지고 있는 것과 다른 현상이다. 

경직된 노동시장이 그 원인으로 지목됐다.

인력조달 용이성 부문에서 상위권에 포진한 국가들은 대개 인력을 채용하고 해고하는 데 감당해야 하는 비용 수준이 낮게 나타났다.

지난해 세계은행(World Bank)이 발표한 ‘기업 하기 좋은 환경’ 조사에서도 한국은 종업원의 채용과 해고의 난이도, 비용, 경직성 등의 요소를 종합해서 매긴 점수에서 150위를 차지했다.

(3) 창업 초기 자금 조달 어려워


투자 자금 조달 환경도 한국에서 기업가정신의 발목을 잡는 요인으로 조사됐다.

한국 벤처기업의 벤쳐 캐피털 이용접근성은 18위로, 비교할 수 있는 23개국 중 최하위권이었다.

GEM 조사에서도 혁신주도형 국가에 포함되는 17개 국가 중 한국의 벤처 캐피털 이용접근성 경쟁력 점수는 2.34점으로 그리스(1.92), 아이슬란드(2.15), 이탈리아(2.23)에 이어 뒤에서 네 번째에 그쳤다. 

반면 정부의 GDP 대비 연구개발(R&D) 투자 비중은 3위로 세계적 수준이었다.

이는 역설적으로 민간 주도의 자발적인 중소기업 육성 환경이 매우 미흡하다는 점을 보여준다. 실제로 국내 벤처 캐피털의 투자 행태는 최근 10년간 매우 보수적으로 변했다는 게 업계의 시각이다.

국내 GEM 총괄 책임자인  진주산업대 담당 교수는 “한국은 정부 보조금 지원 환경은 비교적 우수한 편이지만 벤처 캐피털을 통한 조달 환경은 열악한 편”이라며 “벤처  투자의 사각지대에 놓인 신규 기업에 대한 투자 위험을 감수할 수 있는 펀드 조성이 필요하다”고 말했다. 

벤처 캐피털의 전문성을 높여야 한다는 지적도 나온다.

금융인 출신 외에 실제 창업을 해본 경험이 있는 엔지니어 출신의 심사역이 많아져야 신규 기업을 중심으로 한 기업가정신 활성화에 도움을 줄 수 있다는 것이다.

전문가들은 창업에 성공한 벤처기업이 중견기업으로 도약하기 위한 ‘2단계 기업가정신 대책’도 빼놓을 수 없다고 덧붙였다.

한국견제연구원 담당 연구위원은 “정부에서 창업 여건을 개선하기 위해 많은 지원 제도를 내놓고는 있지만 이들 기업이 중견기업으로 성장하는 데 필요한 정책 마련은 미흡하다”며 “일단 창업에 성공한 기업은 무조건적인 지원보다 장기적 경쟁력을 높이는 방안을 고려해야 한다”고 강조했다. 

(4) 어떻게 분석했나
기업활동 - 시장·정부환경 27개 척도로 측정

 


기업가정신 글로벌 경쟁력 평가는 동아일보 기업가정신센터와 딜로이트컨설팅이 경제협력개발기구(OECD) 회원국(2009년 기준 인구 100만 명 이상 국가) 및 브릭스(BRICs·브라질 러시아 인도 중국)를 포함해 총 32개 국가를 대상으로 실시했다. 

기업가정신 측정을 위한 기본 프레임워크는 강진아 서울대 교수, 김종호 부경대 교수, 김학수 한국경제연구원 연구위원, 박유영 숭실대 교수, 반성식 진주산업대 교수, 배종태 KAIST 교수 등 동아일보 기업가정신센터 객원 연구위원들의 조언을 토대로 개발했다.

크게 기업 활동, 시장 환경, 정부 환경 등 3가지 범주로 나누고, 기업 성장 단계에 따라 신규 기업과 성숙 기업으로 구분해 측정했다.

특히 환경 요인은 시장 환경과 정부 환경 모두 각각 4개의 하위 범주로 나눠 측정했다. 

세부 척도는 세계은행, OECD 등 국제기구에서 발표한 정량 지표를 주로 사용했다.

특허건수, 로열티 수입, 연구개발(R&D)투자 비중 등 기업가정신을 가늠할 수 있는 대체 변수를 활용했으며, 대체가 어려운 일부 항목에 대해서는 정성 지표를 도입했다.

세계은행, OECD 등 국제기구에서 발표한 정량 데이터 및 일부 정성 데이터를 토대로 총 100여 개의 측정 지표를 도출한 후, 결과(기업 활동) 지표와 원인(시장 환경·정부 환경) 지표 간 상관관계 분석을 통해 유의미한 척도 27개를 최종 선정했다. 

상관관계 분석 결과, 환경 요소 중에서는 시장 환경 중 투자 자금조달 환경 측면에서만 신규 기업과 성숙 기업 간 유의미한 격차를 나타내 차이를 뒀다. 

부문별 가중치는 동아일보 기업가정신센터 객원 연구위원 및 김인 딜로이트컨설팅 상무, 공미선 웅진씽크빅 경영기획실 부장, 안철수 KAIST 교수 등 업계·학계 전문가 15명을 대상으로 설문을 실시해 계층화분석법(AHP·쌍대() 비교를 통해 중요도를 산출하는 방법)을 적용해 산출했다.

또 특별취재팀은 향후 국가정책 및 기업혁신에 참고할 수 있는 통찰을 얻기 위해 최고 수준의 기업가정신 경쟁력을 갖고 있는 미국 핀란드 싱가포르 등을 직접 방문해 취재했다. 

딜로이트컨설팅은 세계 150여 개국 16만5000여 명의 전문가가 기업과 정부기관을 대상으로 전략, 운영, 인사조직 및 정보기술(IT) 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

 

<선진국>

(1) 美 “아이디어 있으면 일단 창업” 검증센터가 종잣돈 지원

기업가정신 관련 비영리단체인 미국 카우프만재단의 최근 조사에 따르면 미국에서 최근 30여 년간 순일자리 증가(총 일자리 창출―총 일자리 소멸)를 주도한 것은 창립 5년 이내 신생 기업으로 나타났다.

5년 이내 신생 기업을 제외하면 1980년대 이후 순 일자리가 증가한 해는 1984년, 1995년, 2000년 등 단 세 차례뿐이었다.

창업 활동이 없었다면 수천만 명의 실업자가 길거리에 내몰렸을 수 있었다는 의미다. 

조지프 슘페터는 새로운 제품과 프로세스를 개발하는 도전형 기업(entrepreneurial venture)이 자본주의 경제를 움직이는 근본적인 엔진이라고 주장했다.

기업가의 창조적 파괴를 통한 혁신이 투자를 활성화하고 고용창출을 늘려 성장을 이끈다는 말이다.

 

(2) 기업가정신 강화에 팔 걷은 선진국 

선진국들은 일찌감치 기업가정신을 국가경쟁력 강화의 원동력으로 보고 다각도로 노력하고 있다. 이번 기업가정신 국제경쟁력 순위 분석 결과 10위권 내 국가 중 2000년 대비 순위가 상승한 덴마크(7위→5위)와 스웨덴(3위→2위)이 대표적이다.

덴마크는 2010년까지 ‘유럽의 기업가적 엘리트 국가(Europe's entrepreneurial elite)’로 도약한다는 게 정부의 정책 목표다.

이를 위해 ‘기업가정신 지수(Entrepreneurship Index)’를 국가 차원에서 개발해 2004년부터 매년 발표하고 있다.

기업가정신이 발휘될 수 있는 조건을 크게

-시장 접근성

-자본 공급

-기업가적 문화

-인센티브

-기술 공급 등 5가지로 나눠 국제 비교를 한 뒤 기업가정신 제고를 위해 정부가 개선해야 할 주된 문제와 핵심 영역을 찾아내고 있다. 

스웨덴에선 1999년 8월 개원한 스톡홀름 기업가정신 대학(SSES·Stockholm School of Entrepreneurship)이 주목받고 있다.

 ‘스테판 페르손 재단’의 기부로 출범한 SSES는 종합대학인 스톡홀름대와 스톡홀름경제대, 왕립기술대, 카롤린스카대(의학), 콘스트파크(예술) 등 스웨덴 최고 명문 대학들이 멤버로 참여해 운영하는 교육 프로그램이다.

의사, 예술가, 기술자 등 서로 다른 배경을 가진 이들이 한자리에 모여 창업 아이디어의 사업화, 기업 운영 등을 함께 배우고 있다.

학부 및 석·박사 과정의 정규 학위 교육 프로그램을 제공하는 것은 물론이고 다양한 공개강좌와 포럼, 워크숍 등도 개최한다.

엔젤투자, 벤처 캐피털 등 창업 자금 조달 측면에서 세계적 경쟁력을 갖고 있는 미국은 2000년대 초반 ‘개념검증센터(proof-of-concept)’를 도입하는 등 창업 자금 지원 시스템 개선을 위해 노력하고 있다.

개념검증센터란 대학 연구 결과의 상업화를 가속화하기 위한 노력의 일환으로 새롭고 혁신적인 아이디어의 상업화 가능성 여부를 검증하기 위해 종잣돈을 제공하는 프로그램이다.

참신성이 지나쳐 리스크가 너무 큰 탓에 벤처 캐피털조차 투자하기를 꺼리는 대학 연구개발 프로젝트에 돈을 지원하는 것이라고 보면 된다.

대표적 개념검증센터인 매사추세츠공대(MIT) 데시판데 센터의 경우 MIT 랩 소속 교수들의 창업을 지원하기 위해 프로젝트당 5만∼25만 달러를 지원하고 있다.

2002년 출범 이후 지금까지 총 80개 이상의 프로젝트에 1000만 달러를 지원했고, 이를 통해 총 22개 회사가 창업에 성공했다. 

 


(3) 금융위기 이후 강화된 기업가정신

글로벌 금융위기는 미국의 기업가정신을 더욱 불붙이는 계기가 됐다.

미국 성인 20∼64세의 월별 창업활동을 측정하는 ‘카우프만 기업가 활동지수’는 2005년 0.29%(월평균 46만4000개 창업)에서 2008년 0.32%(53만 개), 2009년 0.34%(55만8000개) 등으로 해마다 증가하고 있다. 

단순히 고용환경이 나빠져 창업으로 쏠리고 있는 것은 아니다.

빌 올렛 MIT 기업가정신센터 총괄 디렉터는 “MBA 학생들이 컨설팅 회사 등 가장 선호하는 직장에 일자리를 잡고도 창업으로 방향을 트는 사례가 늘고 있다”고 말했다.

실제로 MIT 경영대학원의 올해 졸업생(388명) 중 졸업과 동시에 창업에 나선 이들은 전체의 10%를 넘는 40명에 달한다.

이 대학에서 ‘기업가정신 및 혁신 프로그램(E&I·Entrepreneurship and Innovation)’을 총괄하는 에드워드 로버츠 교수는 “2007년 이전만 해도 취업 대신 창업을 택하는 졸업생은 매년 6∼8명에 불과했다”며 “2008년과 2009년에 20∼25명으로 늘어나더니 올해 두 배로 증가했다”고 말했다. 

(4) 교육프로그램 통해 기업가 마인드 확산

유럽연합(EU)은 2006년 ‘기업가정신 교육에 대한 오슬로 어젠다’를 선포하고 교육을 통한 기업가정신의 함양을 결의했다.

이를 위해 각급 학교 단계별로 목표에 차별화를 뒀다.

초등학교 단계에선 창조성, 혁신, 비즈니스에 대한 간단한 개념 교육을 하고 중등학교 단계에선 소기업(mini-company)이나 가상의 회사를 실제 운영해 보게 하는 데 주안점을 두고 있다. 

영국은 2004년 영국상공회의소 등 4대 경제단체가 공동으로 ‘엔터프라이즈 인사이트’라는 비영리 단체를 출범시켜 청소년을 대상으로 다양한 캠페인과 교육 프로그램을 연중 진행하고 있다. 비즈니스 플랜 경진 대회인 ‘메이크 유어 마크 챌린지(Make Your Mark Challenge)’, 어린 학생들에게 대출금 조로 10파운드씩을 나눠주고 한 달 동안 운영해 이익을 내도록 하는 ‘메이크 유어 마크 위드 어 테너(Make your Mark with a Tenner)’ 등이 대표적이다.

 

자료출처:동아일보(2010-10-12)



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