2012년 05월 24일

Entrepreneurial Article
 
공무원과 기업가정신(공무원 임용 준비) 



얼마 전, 친한 기자님이 부탁해서 공무원 관련 신문에 기고한 글입니다. 공무원을 준비하는 이들을 위한 글을 간단하게 작성했는데, 제가 평소에 공무원에게 바라던 모습을 옮겨놓은 것 같군요.

저는 개인적으로 기업경영 그 이상으로 Entrepreneurship이 필요한 곳이 바로 공직 사회라고 생각합니다. 이들이야말로 정말 불일치를 많이 경험하고 변화를 주도할 수 있는 분들이기 때문에, 이 사람들이 바뀌면 세상이 바뀔 수 있기 때문입니다. 

작고 하찮은 일을 하더라도 뜻이 다른 사람은 그 결과가 다릅니다. 부디, 큰 안목을 바탕으로 한 작은 실천이 필요한 때입니다.



<공무원 임용을 준비하기 전에>

  

 

올해 3월 서울시 7·9급 공무원 임용시험의 평균 경쟁률이 103.1:1의 경쟁률을 기록했다고 한다. 852명을 뽑는 임용시험에 87811명이 원서를 접수하여, 지난해 77.1:1의 경쟁률보다 큰 폭으로 상승했다. 이와 같이 한국 경제 위기상황이였던 IMF 이후, 하나의 직업으로서 공무원은 철밥통이라는 표현과 함께 취업을 원하는 이들에게는 편안하고 안전한 직업군으로서 선망의 대상이 되어 왔고, 세계경제 위기로 인해 장기적인 경제불황의 그늘이 다가오자 공무원에 대한 사회적 선호도는 날로 높아만 가고 있다.

 

허나, 공무원이라는 직업군이 언제까지 다른 직업에 비해 편안하고 안전한 철밥통일지는 의문이다. 우선, 편안한 직업은 아닌 것으로 보인다. 공무원 저널에 의하면, 사기업 근로자에 비해 안정적인 직업이라는 것은 인정하면서도 업무에 대해서는 꽤 심한 스트레스를 받는 것으로 조사된 사례가 있기 때문이다. 게다가, 정부부처의 강도 높은 통폐합과 조직개편 및 민영화 또는 감원 등 공무원이 더 이상 안전한 직업으로서의 실제적인 매력도 과거보다 많이 낮아졌다. 그리고, 조직 내부에서 실무역량을 갖추고 높은 성과를 창출해야하는 심한 압박감과 승진을 위한 치열한 경쟁도 있다. 그럼에도 불구하고 인사제도가 불공정하다는 내부 인식도 상당히 높은 편이다. 이런 공직사회의 현실을 직시하고, 단순히 편안하고 안전한 직업을 갖기 위해 공무원 임용을 준비해서는, 당신의 미래뿐만 아니라 국민의 행복과 강성한 국가도 없다. 그렇다면 어떻게 해야할까?

 

첫째, 공무원 임용의 목적부터 달라야 한다. 편안한 업무와 안정된 고용, 다양한 복리후생, 부모님의 권유와 강요, 사회적 인식 등과 같은 요소 의해 공무원 임용을 준비해서는 안된다.

 

9급 공무원을 준비하더라도 사회 공헌, 헌신적인 봉사와 기여 등 공무원으로서 올바르고 고고한 뜻이 없다면, 100:1이라는 엄청난 경쟁률을 뚫고 임용하더라도 직업으로서의 가치와 보람을 제대로 느끼기가 어렵고 자아실현의 욕구도 충족되기가 어렵다. 그래서, 공무원 임용을 준비하는 사람들은 직업을 통해 자신의 삶을 완성하기 위한 목적뿐만 아니라 국민과 국가를 위한 헌신과 봉사의 뜻을 반드시 갖추고 있어야 한다.

 

둘째, Entrepreneurship(기업가정신)을 가져야 한다. 왜 난데없이 엉뚱하게 기업가정신을 들먹거리는 것이냐? 라고 고개를 갸우뚱하는 사람들도 있을 것이다. 필자는 사기업보다 공무원들이 기업가정신에 대해 배우고 훈련하여 문제해결 능력과 가치창출 역량이 더 필요하다고 생각한다.

 

실제 공무원들이 각종 사업을 계획하거나 수행할 때, 충분하지 못한 자원과 외부환경과 다양한 관점의 이해관계자들 때문에 수많은 어려움에 직면하게 된다. 공무라는 것이 성격상 단순하게 독자적으로 사업을 추진하기 보다는 다양한 이해관계자들과 함께 협업을 하거나 반대에 부딪혀 어려움을 겪기도 한다. 그리고, 국고에 의존하여 사업을 진행하기보다는 다양한 재원을 발굴하거나 비용을 줄이기 위한 다양한 방법을 모색하면서 자원을 조달하고 사업을 수행한다. 또한, 국민 또는 기업을 상대로 각종 사업을 진행하다보면, 이들보다 한 발 앞서 미래를 예측하고 행동해야하는 경우도 적지 않다.

 

이렇듯 공직사회에서도 사기업 못지않게 적은 비용으로 높은 성과를 창출해야하는 경우가 많기 때문에, 다양한 문제를 해결하고 가치를 만들어내기 위해서 창업가적인 핵심역량(Entrepreneurial Core Competence)이 필수적으로 요구되고 있다.

 

마지막으로 공무원으로서 가장 중요한 청렴함도 잊지 말아야 할 것이다. 요즘 같은 개방적이고 투명한 사회에서는 단 한 번의 실수로 공무원 배지를 떼야하는 경우도 많다. 당장 눈앞에 보이는 솔깃한 유혹에 쉽게 빠지는 경우도 있는데, 보다 멀리 내다볼 수 있는 거시적인 안목과 사회적 규범을 잘 지키는 것이 중요하다.


 

결론적으로, 편안하고 안정적인 직업이란 사회적 인식 같은 통념적인 기준으로 공무원을 선택한다면, 이는 정말 잘못된 의사결정이다. 자신이 생각하는 삶의 목적과 핵심 가치가 공무원이라는 직업과 잘 맞아야 하고, 작은 이익보다는 큰 뜻을 품고 자신의 원칙을 세워야 한다. 공무원들이 갖추어야 할 필수 역량 중 하나로서, 기업가정신을 가지고 현장의 다양한 문제를 하나씩 해결해 나가야 할 것이다.

 

공무원 임용을 준비하는 수많은 이들에게 희망한다. 자신의 안정과 안위만을 위한 것이 아닌, 자신의 원대한 꿈과 다른 사람의 행복을 함께 성취하는 공무원으로 스스로 거듭나기를.



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2012년 05월 09일

Entrepreneurial Article
 
올바른 창업문화가 형성되기 위해 필요한 것



최근에 이런 저런 일들을 겪으면서 드는 생각은..... 

올바른 창업문화가 형성되려면 '인정(認定, Recognition)'에 대한 국민 의식수준이 향상되어야 한다. 한국은 인간미 넘치고 따뜻한 '정()'의 정서를 가지고 있지만, 다른 사람과 그가 이룬 성과와 업적에 대한 '인정'에 대해서는 다소 야박한 것 같다.

우리가 제공받은 효용가치에 대해 이에 해당하는 합당한 댓가를 지불해야 하는 것은 모두가 알고있다. 하지만, 이와는 반대로 '공짜'로 또는 저렴하게 댓가를 지불하고 그 가치를 얻을 수 있다면 모두가 보다 적은 비용으로 최대의 가치를 얻고 싶은 것 역시 인간의 당연한 이치다. 

그 대표적인 케이스는 국민 모두를 경범죄자로 만들고 있는.. 불법 다운로드. 초고속 인터넷을 사용하는 한국인으로서 이 경범죄?를 저지르지 않은 사람은 매우 드물 것 같다. 부끄럽지만 음악을 했던 나 역시도 마이클잭슨의 음반정도만 구매했던 것 같다. 나머지 거의 모든 음원은 MP3를 불법 다운로드 받아 들어왔다. 한 때 음악으로 밥 먹고 살겠다던 사람도 음반 구매에 대해서는 인색했던 것이다.

최근 들어서, 소셜커머스로 인한 소비업계의 전반적인 가격절감이 어려운 경제지수와 더불어 인기를 얻고 있지만, 사실 어두운 면도 너무나 많이 있다. 가격 절감이 제품이나 서비스의 질까지 저하시키고 있기 때문이다. 가격 절감은 결국 혁신적인 원가절감에 의해 가능한 부분이지만, 원가절감에 대한 대안과 실천은 없이 가격절감이 이루어지기에 결국 그 피해는 소비자에게 고스란히 가게 되는 인과관계가 확인되고 있다.

이렇듯, 우리는 가치의 '인정'과 댓가의 '지불'에 대해 보다 많은 고민을 필요로 한다. 특히, '공짜'를 좋아하는 우리네 마음과 생명존중이 사라진 고도화된 기업경영으로 인해, 우리 스스로 자신의 목을 목 조르고 있는 건 아닌지 한번쯤은 생각해볼 일이다.

나 역시도 그동안 사용했던 제품 또는 서비스 중에서 그 효용가치를 제대로 인정하고 그에 대한 댓가를 정확하게 지불한 것이 도대체 얼마나 될까?? 스스로 반성해본다. 내가 존중받으려면 상대방을 존중해야하듯이, 상대방이 제공하는 제품과 서비스의 효용가치에 대해 인정하고 정당한 댓가를 지불해야한다. 그래야 기업이 산다. 

내가 싫어하는 '갑-을' 관계에서도 마찬가지다. 갑은 을이 제공하는 제품과 서비스의 효용가치에 대해 인정하고 그에 대한 정당한 댓가를 지불함으로서 바로 상생이 실현되는 것이다. 상생의 핵심은 결국 상대방에 대한 인정과 그에 정당한 댓가의 지불이다. 그 댓가는 꼭 금전적인 것만은 아닐게다. 그 설움이 오죽했으면 하청업체 사장이 옷이라도 'GAP'을 입는다고 우스갯소리까지 나올까!!

'갑'은 '을'이 제공하는 용역의 효용가치를 정확하게 산출하고 인정하며 댓가를 지불하되, 그것을 시장에서 보다 부가가치를 높일 수 있는 방안을 오히려 더 고민해야 하는 것이 중요할 것 같다. 똑같은 제품이나 서비스지만 때와 장소 등의 여러 요인들을 전략적 비지니스 모델로 만들어 소비자에게 보다 효용가치를 증대시키는 전략이 필요하지 않을까! (예를 들어, 가전제품을 아주 싸게 사고 싶은 고객에게는 제품포장에서 배송, 설치까지 고객이 직접해서 원가와 판매가격을 절감한다던지.. 시간 절약과 편리함을 중요하게 생각하는 고객에게는 제품포장, 배송, 설치, 청소, 정리정돈 기타 등등까지 최대의 편리를 제공함으로서 부가수익을 더 받는 등의 방안이 있을 것이다.)

이런 고민들로부터 시작된 실천의 사례가 바로 공정무역이 아닌가 싶다. 
올바른 생산과 올바른 소비의 연결고리. 나 역시도 공정무역 제품을 구매하면서 오히려 일반 제품보다 더 비싸다는 느낌을 받긴했지만, 바른 소비라는 측면에서 제품을 구매했던 적이 있다.

공정무역 분야가 아니더라도, 하청업체들이 납품한 부품단가를 후려쳐서 이익을 증대시키는 것이 아닌.. 하청업체에게 물품을 제대로 만들 수 있도록 비용을 지불하고, 제품 판매의 방법에서 부가 수익을 얻는 모델을 더욱 고민해서 찾아봤으면 좋겠다.

결국, 지속가능한 일이 되려면 내 사업과 관계된 모든 이해관계자의 배를 두둑히 불려주는 것 이외에 도대체 어떤 지속가능한 일이 있단 말인가! (갑자기 God Father의 한 장면이 떠오른다.)


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2012년 04월 28일

Entrepreneurial Article
 
사업계획서, 비용, 고객과 시장.
사업계획서 작성에서 정작 중요한 것



요즘 사업계획서를 작성하면서 드는 생각은..

사업계획서를 작성하다보면 문서 작성에 생각보다 시간과 노력이 정말 많이 들어간다. (이왕이면 다홍치마니까..)

내가 지금 30~40장 분량의 사업계획서를 작성하는데 일주일이라는 시간을 쓰고 있는데.. (이 시간이 너무나 아깝다.) 오히려 이 시간을 고객과 시장분석하는데 쓰는 것이 더욱 가치 있을 것 같다는 생각이 든다. 시드머니를 구하기 위해 하는 수 없이 사업계획이란 것을 오랜만에 작성 중인데.. 주어진 양식이 논리적으로 앞 뒤가 맞지 않아서 더 힘들다. 

사업계획이란 것이 각종 도구들을 사용하면서 사업의 전반적인 방향과 과정을 정리하는 것인데.. 사업계획서 작성에 대해 어느 정도 경험이 있고 기본적인 프레임을 익혀놓은 사람들에게 사업계획서는 내가 보기엔 철저히 '다른 사람과의 커뮤니케이션을 위한 수단'이라는 생각이 든다. 1인 기업이 아닌 이상 내부 구성원들과의 합의이며, 외부 이해관계자와의 커뮤니케이션의 도구로서 역할과 필요성이 더욱 큰 것 같다.


아주 간단한 Ex-Summary 몇 장 분량이 아닌 더 구체적으로 사업계획을 기술하는 것(30장 이상의 서류더미)이 Entrepreneur에게 별 도움이 안될 듯 싶다. 구체적인 계획을 짜놓아도 그것이 시장에 맞는 계획이 아닌 작성자의 머리 속 구상일 가능성이 높고, 실제 그 전략대로 실천해보면 너무나도 많은 변수들에 의해 쉴 새 없이 송두리채 변경되는 것을 대부분 경험하기 때문이다. 그리고, 전혀 생각지도 못한 방향에서 막히거나 때로는 실마리를 얻고 문제를 해결하기도 한다. 그만큼 생각과 계획을 현실로 옮기는 것은 참 다르기 때문이다. (물론, 실전 경험이 많은 Entrepreneur는 그 차이가 다른 이들보다는 크지 않을 것이지만.)

그렇기 때문에 목적과 목표에 걸맞는 큰 틀만 기술해놓고, 나머지는 최대한 빠르게 시장에서 부딪혀보면서 탄력적으로 대응하고, 그로 부터 피드백을 받고 방향을 수정해나가는 것이 창업을 준비하는 데는 좀 더 맞을 것 같다. Business Model Canvas나 1Page Proposal에서 좀 더 기술해놓은 분량이라면 사업의 큰 틀과 방향은 명확하게 구상한 것이라 볼 수 있다. 그러면 이때부터 펜을 놓고 전장에 나가 전술적 행위를 해보면서 각종 이슈들을 메모하고 정리하는 동적과정에서 사업계획이 완성되어져 가는 방향이 더 옳지 않을까? 생각해본다.(그래서 Learn Start-Up이라는 개념이 요즘 각광을 받고 있는 것일 게다.)

(요런걸 'Action Business Plan'으로 발전시켜도 좋을 것 같다. 요건 나중에.. 한번 생각해봐야겠군.)

내가 정작 중요하다고 생각하는 것은 '고객과 시장의 특성과 구조분석'이라고 생각하는데.. 고객과 시장을 정확하게 바라볼 수 있다면, 거기에 사업계획의 답이 다 나와 있다. 어느 정도 훈련이 되어 있는 예비창업가라면 사업계획서를 쓰는 시간에 좀 더 고객을 분석하고 시장의 운용구조와 이해관계에 집중하면 문제를 어떻게 풀어나가서 목표를 달성할 수 있을 것인지 해답에 가까운 방향을 잡을 수 있을 것이다. 

어떠한 상황에서도 돈을 쓰는 것이 아닌 돈을 벌어야 하는 창업과 사업의 답은 창업가가 쥐고 있는 것이 아니라 고객과 시장이 쥐고 있기 때문이다.


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보도 일자 : 2012년 04월 17일
보도 매체 : 임팩트 스퀘어
보도 출처 : 
http://blog.naver.com/impactsquare/155749176 


기업가정신 세계일주
창업/기업가정신 관련 정보

사회적기업가정신, 그 뿌리를 찾아 나서다: 스티브 잡스부터 무하마드 유누스까지


사회적 기업가정신에 대해 비교적 잘 정리된 글이 있어 그대로 발췌하였다.
몇몇 부분에 대해서는 다르게 생각하고 있는 것도 있지만.. 사회적 기업가정신에 대해 대체적으로 잘 정리되어 있다. 개념을 익히기에 부담없이 좋은 글. 일독을 권한다.

송정현 dream.


 


 

  

사회적기업가정신에 대한 오해, 이제는 그만할 때도 되지 않았어?

 

 

사회적기업가정신. 분명 많이 들어본 단어임에도 ‘사회적기업가정신이 뭐지?’라는 질문에 는 선뜻 입이 떨어지지 않는 사람이 많을 것이다. 최근 몇년 새에 우리에게 부쩍 친숙해진 사회적기업, 그리고 스티브 잡스를 묘사할 때 빈번하게 등장하는 기업가정신이라는 단어를 어떻게 뭉뚱그려 놓은 말이 사회적기업가정신인 것 같아 보이기도 한다. 실제로 사회적기업가정신을 규정하는 기존의 시도는 ‘사회적기업’에 대한 정의를 먼저 내린 후에, 사회적기업을 설립한 사람 또는 사회적기업을 전문적으로 운영하는 사람을 ‘사회적기업가’로 구분하고 그러한 사람들의 가치 지향점 또는 리더십 방식 등을 ‘사회적기업가정신’으로 정의하는 방식에서 크게 벗어나지 않았던 것이 사실이다.

 

이런 방식으로 사회적기업가정신을 정의할 경우, 사회적기업을 어떻게 정의할 것인가에 대한 질문에 ‘사회적 문제를 영리 비즈니스 수단을 통해 해결하는 조직’ 이라고 기계적으로 답할 수 밖에 없는데, 이러한 정의는 사회적 문제와 영리 비즈니스의 수단은 과연 무엇이며 이것을 어떻게 결합하는지에 대한 실질적인 내용은 제공하지 못한다. 또한 이렇게 모호한 정의에서는 사회적기업가정신 또한 특정 형태 또는 성격의 조직을 설립하고 운영하는 사람의 태도 또는 특징에 한정될 수 밖에 없다. 예시를 한번 들어보자. 트위터와 페이스북 같은 SNS서비스가 중동의 봄, 뉴욕 월가 시위의 확산에 큰 역할을 했다고 알려져있는데, 그렇다면 우리는 기존의 불평등한 질서에 대한 저항도구로서 활용되었다는 사회적 맥락을 고려하여 이들을 사회적기업으로 평할 수 있는가? 그렇다면 마크 주커버그는 사회적기업가인가? 

 

다소 거친 문제 제기이지만, 대부분의 사회적기업 및 사회적기업가 정의 방식에 따르면 위와 같은 혼동이 충분히 발생할 수 있는 것이 사실이다. 전세계적으로 또 우리나라에서도 예외없이 현재 사회적기업 및 사회적기업가정신에 대한 주목이 활발한 가운데, 이제는 사회적기업, 사회적기업가, 사회적기업가정신이라는 아직 완벽히 확립되지 않아 경계가 모호한 이 개념들에 대해 보다 구체적이고 명확한 연구와 접근방식이 필요하다. 이러한 맥락에서 기존의 접근 방법과는 반대로, 즉, 먼저 사회적기업가정신이 무엇인지 분명히 하고 이러한 정신에 의해 활동하는 사람이 목표한 성과를 내기 위해 설립한 조직을 사회적기업으로, 그리고 그 정신을 기반으로 사회적기업이라는 조직의 운영을 통해 성과를 거둔 사람을 사회적기업가로 보는 것이 보다 올바른 접근이다. 이러한 접근 방식에서 우선적으로 해결해야할 과제는 그렇다면 사회적기업가정신이 과연 무엇인가에 대한 물음에 답하는 것인데 임팩트스퀘어가 오랫동안 품어왔던 이 질문에 좋은 길잡이가 될만한 글을 발견하여 이번 포스트를 통해 소개하고자 한다.

 

이번 포스트를 통해 소개하는 <사회적기업가정신: 개념정의에 대한 사례(임팩트스퀘어가 임의로 번역한 가제)> (원제: Social Entrepreneurship: The Case for Definition>라는 제목의 아티클은 1998년부터 토론토 대학교(University of Toronto)의 로트만 경영대학교(Joseph L. Rotman School of Management)의 학장으로 재직하며 스콜 재단 이사회에서도 활동중인 Roger L.Martin과 스콜 재단의 회장이자 CEO인 Sally Osberg 이 Stanford Social Innovation Review(이하 SSIR) 2007년 봄호에 기고한 아티클이다. 이 글을 통해 필자들은 사회적기업가정신의 본질에 대한 깊은 통찰력을 바탕으로 그동안 사회적기업가정신에 대한 잘못된 정의와 오해를 명쾌하게 벗겨내는데 매우 도움이 되는 중요한 시사점들을 전달하고 있다. 사회적기업가정신은 임팩트스퀘어에서 늘 고민하고 연구하는 주제로서 중요한 의미를 지니는 만큼, 우리가 이 글을 함께 읽으며 치열하게 고민하고 토론하며 이해한 내용을 이번 포스트를 통해 여러분들에게 소개하고자 하며, 보다 많은 이들에게도 이 내용이 전달되고 공유될 수 있기를 바란다.

 

 

 

사회적기업가정신은 착한 마음이 아니라 기업가정신에서 출발

 

 

우리는 사회적기업가정신을 어떻게 정의할 수 있는가? 이 질문에 답하기 위해서는 우선 사회적기업가정신이 기업가정신에 뿌리를 둔, 파생된 개념임을 이해하는 것이 중요하다. 응? 뭔가 이상하다, 라고 순간 의문이 든다면 이 글을 읽고 있는 당신은 기업가정신이 시쳇말로 대박을 터뜨리자는, 즉 순수히 경제적 보상에 대한 동기에 기반하고 있다는 아주 잘못된 오해를 갖고 있을 확률이 상당히 높다. (물론 이윤 창출이라는 경제적인 동기도 기업가정신의 한 부분을 구성할 수는 있으나, 그것이 전체를 대체할 수 있는 것은 결코 아니다). 최근에 기업가정신학과가 대학에 생기는 등 기업가정신에 대한 관심이 점차 증대하고 있으나, 이 개념 또한 주목받기 시작한지 얼마되지 않아 아직 학계에서도 많은 연구가 필요한 부분이다. 갈길이 바쁘다. 어서 기업가정신이 과연 무엇인지 함께 생각해보자.

 

 


[이시대 기업가정신의 최고 아이콘 스티브 잡스 taken by Norman Seeff (1983) ]

출처: Rollingstone

 

얼마전 Fortune 지에서는 현 시대의 가장 위대한 12명의 기업가를 선정하여 발표하였는데 애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 페덱스의 프레드 스미스, 아마존의 제프 베조스, 구글의 래리 페이지와 세르게이 브린, 스타벅스의 하워드 슐츠, 페이스북의 마크 주커버그 등이 차례로 그 영예의 리스트에 올랐다. 그라민은행의 설립을 통해 기존의 전통적 금융서비스의 혜택을 입을 수 없었던 빈곤 여성들에게 무담보 소액대출 서비스를 제공, 방글라데시의 빈곤 문제 해결에 혁혁한 기여를 한 무하마드 유누스는 12번째로 이 리스트에 이름을 올렸다. (그라민은행은 사회적기업의 대표적인 사례로 자주 언급되지만, 방글라데시의 전직 경제학과 교수가 애플, 페이스북, 구글, 스타벅스 등 세계 굴지의 기업을 창업한 이들과 ‘위대한 기업가’로서 나란히 선정됐다는 점에 주목하자) 누가 뭐라해도 위대한 기업가라고 수긍할 만한 이 12명의 인물들은 과연 어떤 공통점을 보여주고 있는가? 그들을 위대한 기업가로 만들어준 그들만의 기업가정신, 이제부터 이를 한꺼풀씩 벗겨나가보자.

 

 

 

1_안정된 균형에서 불편함을 느끼다.

 

 

기업가정신은 안정되어 있지만 공정하지 못한, 개선이 필요한 현재의 균형 상태를 명확하게 인지하는 것에서부터 시작한다. 여기서 말하는 균형 상태란 무엇인가? 여름에 방안의 적정 온도를 유지하기 위해 자동으로 작동하는 에어컨이 있다고 생각해보자. 이 온도장치 시스템은 방안의 온도가 30도 이상이 되면 에어컨이 켜지고 18도 밑으로 내려가면 에어컨이 꺼지도록 셋팅이 되어 있다. 하지만 사람들은 일반적으로 실내 온도가 23도 밑으로만 내려가도 추위를 느끼기 때문에 온도가 이 기준 이하로 내려가면 에어컨이 돌아가는 상황에서 스웨터를 꺼내 입기 시작한다. 온도조절장치 시스템이라는 주어진 조건 하에서 에어컨은 계속 작동하고 사람들은 23도 이하로 온도가 떨어지면 스웨터를 입는 상태의 균형상태가 형성된 것이다. 이 상황이 비록 효율적이거나 최선은 아닐지라도 현재 상황에서 사람들이 취할 수 있는 최적의 결과라는 점에서 균형 상태로 이해할 수 있다. 이러한 상황에서 보통의 사람들은 실내온도가 쓸데없이 내려갔다며 추위를 불평하며 스웨터를 꺼내어 입지만 기업가는 이러한 균형을 발견하고 인지한다는 점이 중요하다.

 

그렇다면 실제 기업가들이 인지한 안정된 균형은 무엇이었을까? 애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 중앙의 IT 직원이 통제하는 기존의 메인프레임 컴퓨터 환경내에서 이용자들이 IT 직원에 의하여 개발된 소프트웨어를 수동적으로 이용해야할 뿐만 아니라 작업을 하다 잘못되면 IT직원의 도움을 받기까지 몇주씩을 기다려야하는 불편한 균형상태를 인지했다. eBay 의 창업자 피에르 오미디아르와 제프 스콜은 집안의 중고품을 차고에서 판매하는 garage sale에서 판매자는 일반적으로 누가 최선의 구매자인지 모르고, 구매자들은 일반적으로 누가 최고의 판매자인지 모르는 상황을 포착하였다. 페덱스의 프레드 스미스 역시 한 도시에서 다른 도시로 택배를 보내는 과정에서 발견되는 도로, 비행기, 철도 등의 여러 교통수단 및 중앙 물류업체, 지역 물류업체 등의 파편적 채널을 거치는 복잡한 균형 상태를 발견하였다.

 

기업가는 안정된 불편한 균형 상태를 인지하는 것을 넘어서서 무엇이 그러한 균형 상태를 지속시키는지 거시적인 관점에서, 큰 그림을 볼 수 있는 사람이다. 즉 ‘왜 저러한 균형이 유지되고 있는 것이지?’ 라는 질문을 던지며 이에 대한 답을 탐구해나가는 사람들이 기업가라고 할 수 있다. 자동온도 조절장치의 예시에서는 에어컨이 작동을 멈추는 온도가 사람들이 추위를 느끼는 온도보다 5도 낮게 설정되어 있다는 점을 인지하는 것이 기존 균형에 대한 이해이다. 그리고 이러한 기존 균형 상태에서 기업가는 ‘불편함’을 느낀다는 점이 중요한 포인트인데 이 불편함은 기업가 자신이 직접 느끼는 것일 수도 있고 다른 사람이 느끼는 불편함에 기업가가 공감하는 것에서 출발할 수 있다. 이러한 불편함은 기업가로 하여금 ‘더 나은 무엇’, 즉 기존의 균형 상태와는 다른 ‘새로운 균형’에 대한 탐색을 시도하는 동력으로 작용한다.

 

 

 

2_가치제안의 기회를 포착하다.

 

 

가치제안이란 기업이 고객에게 전달하고자 약속하는 편익(benefits)이나 가치(value)를 표현한 것을 의미하는데 기업가는 기존의 균형 상태를 인지하고, 이해하고 거기서 느끼는 불편함을 바탕으로 현재 상황에서 새로운 균형을 만들어낼 수 있는 가치제안의 기회를 포착해내는 특성을 가지고 있다. 자동온도 조절장치의 예에서, 만약 5도 낮은 지점에서 꺼지도록 설계되어 있는 시스템을 바꿀 수 있다면, 그는 전력을 절약하고 항상 쾌적한 온도를 유지할 수 있는 가치를 이용자들에게 전달할 기회를 실현할 수 있는 사람인 것이다.

 

애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 중앙에서 컨트롤하는 메인프레임 컴퓨터 시스템에 개인이 접근할 수 있다면, 즉 중앙 제어 장치를 개인별로 맞춤화(personalize) 할 수 있다면 개인들이 각자의 입맛에 맞게 프로그래밍을 하는데 몇 개월씩 기다려야 하는 수고를 들이지 않아도 되기 때문에 사용자들의 편익이 크게 증대될 것을 예측했다. 또한 eBay의 피에르 오미디아르와 제프 스콜의 경우 기존 garage sale에서는 최선의 구매자에게 판매자를 연결시킬 수 있는 방법은 전화번호부를 뒤져 원하는 상대가 나올 때까지 추적하는 법 밖에 없었지만, 최적의 구매자와 판매자를 효율적으로 만나게 하는 획기적인 채널이 있다면 판매자와 구매자가 모두 최적으로 만족하면서도 투입되는 비용을 최소화하는 효용 극대화의 편익이 창출될 수 있음을 파악했다. 페덱스의 프레드 스미스 역시 복잡한 단계를 거쳐야 하는 장거리 배송 시스템을 혁신한다면 빠르고 정확하게 물건을 배송하는 편익을 소비자가 누릴 수 있을 것임을 발견하였다는 점에서 이들 모두는 가치제안을 통해 기존의 균형과는 다른, 새로운 균형을 달성할 수 있는 기회를 포착한 공통점을 보인다.




3_바꾸기 위한 동기를 부여하다.

 


[기업가정신에 동기부여가 되는 힘은 바로 '변화' 자체에서 느끼는 열정!]

출처: Technoblogger.net 

 

 

그렇다면 불편한 균형점을 발견하고 가치제안의 기회를 포착한 기업가들을 움직이는 힘은 무엇일까? 개인이나 조직이 어떤 일에 매력을 느끼고 투입가능한 자원과 노력을 활용해 성과 창출에 매진하기 위해서는 ‘동기 부여’의 과정이 필수적이다. 기업가의 동기부여는 현존하는 제품/서비스의 균형점에 대한 스스로 또는 타인의 불만족에 의해 유발되는 경험적인 요소와, 가치 제안 및 비즈니스화를 통해 기대되는 금전적 이익 또는 명예와 같은 동기들이 존재할 수 있다. 하지만 기업가정신의 동기부여에 있어 무엇보다도 주지해야하는 점은, 안정적이지만 많은 사람들이 불만족을 느끼는 차선균형을 비즈니스를 통해 새로운 균형으로 나아가게 하는 과정 자체가 기업가의 동기부여에 있어 결정적인 축이라는 사실이다. 즉, 기업가정신은 영감∙창의성∙직접 행동∙용기∙끈기 등의 여러 요소를  쏟으면서 안정적인 균형 상태의 개선에 대한 도전 자체를 가치있게 여기며, 그 과정에서 창출되는 변화에서 기쁨을 느끼며 스스로 동기를 부여받는 태도를 포함하는 것이다. 


여기서 유념해야 할 점은, 기업가정신과 사회적기업가정신이 ‘동기부여'라는 요소에서 구분되는 것은 아니라는 사실이다. 기업가정신은 금전적 이익에 동기가 집중되어 있다든지, 사회적기업가정신은 사회적인 가치나 편익만을 추구한다는 인식은 따라서 유효하지 않은 것이다. 기업가와 사회적기업가 모두 기회를 발견하고, 끊임없이 자신의 비전 달성을 추구하며, 아이디어를 실제 구현해 내는 과정에서 얻게 되는 만족감 등의 심리적 보상에 보다 강한 동기부여를 느낀다는 것이 더 정확한 설명이다. 



 4_창조적인 솔루션을 만들어내다.

 


동기부여의 다음 과정은, 불편한 균형 상태 이면에 산재한 본질적 문제를 해결할 수 있는 창조적 솔루션을 마련하는 것이다. 기업가정신은 기존의 균형상태를 변형, 수정, 개량하는 수준이 아니라 문제의 본질을 해결하는 완전히 창조적인 솔루션을 추구한다는 점에서 혁신(innovation)의 과정을 핵심으로 내포하고 있다.

 


 


[창조적인 솔루션, 혁신은 기업가정신의 기본!]

출처: blog kaymanako


 

 

페덱스의 프레드 스미스는 미국에서 소포를 보낼때 지역 택배서비스가 택배를 받아서 원거리 도시에 보내는 공통 물류사에게 전달하고 이 공통 물류사를 거쳐 전달된 물품이 다시 해당 지역의 운송업체에 의해 최종 배달하는 복잡한 시스템의 차선 균형을 해결하기 위해, 택배 회사와 운송 회사 사이에서 더 효율적이고, 실수 없이 물품을 주고 받는 방법을 찾아내려 한 것이 아니었다. 대신 그는 각 지역별로 파편화된 기존의 물류라인을, 모든 도시에서 4시간이면 도착할 수 있도록 입지한 공항으로 통합, 모든 택배를 하나의 허브에 모은 뒤 각 지역으로 다시 배송하는 완전히 새로운 접근법을 시도함으로써 오늘날 전세계 어느 곳에도 하루만에 배송이 가능한 혁신적인 택배 물류 시스템을 창조하였다. (참고로 이러한 물류센터 개념의 허브를 만드는 아이디어를 스미스가 대학 때 수업 과제로 제출했다가 C학점을 받았다고 한다) 페덱스의 사례에서 보듯이 기존의 시스템에서 ‘더’ 좋게 혹은 ‘덜’ 불편하게 만드는 것은 혁신이 아니라 수정, 개량 정도에 지나지 않는다. 현존하는 제품의 수준에서 완전히 벗어나 새로운 수준으로 나아가는 것이 바로 창조적인 혁신이며, 이러한 혁신이 기업가정신을 규정하는데 중요한 요소인 것이다. 

 

 


[Fedex의 Fred smith]

출처: Crickethighlights.com

 

 

 

5_즉각적인 행동을 취하다.

 


구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 말처럼, 아무리 좋은 솔루션이 있고 훌륭한 기회를 포착한다고 해도 실행을 통한 행동이 빠진다면 결코 원하는 가치 창출과 새로운 균형 창조를  이룰 수 없을 것이다. 기업가정신을 가진 이들은 그들이 인식하고 있는 불균형 상황에, 다른 사람이 개입해서 대신 문제를 해결하는 것을 기다리지 않고 자신이 즉각적으로 행동을 취하고 움직인다. 앞서 살펴본 개인의 창조적인 솔루션이 불편한 균형 상황을 직접 타개할 수 있을 때, 기업가는 이에 필요한 일련의 제반 활동들을 명확하게 이해하고 각 단계에 요구되는 활동들을 실행한다. 

 

실제 기업가들의 예를 통해 기업가정신은 말과 생각에만 머무르는 것이 아니라 자신이 직접 즉각적인 행동에 뛰어드는데 있음을 살펴보자. 70년대에는 컴퓨터가 소수 전문가들의 전유물로 따라서 지금처럼 누구나 쉽게 쓸 수 있는 물건이 아니었음을 앞에서 여러번 언급하였다. 이러한 유저 입장에서 느끼는 불편한 균형 상태에서 누군가가 개인용 컴퓨터, 즉 오늘날 PC 산업의 기회를 보았다고 치자. 그리고 개인용 컴퓨터를 설계하고 시험 모델도 하나 만들어 낼 수 있을만큼 엔지니어링에 뛰어난 친구가 주변에 있었다고 하자. 하지만 이러한 상황에서, 어떤 사람은 퍼스널 컴퓨터라는 창조적인 솔루션이 가능하니 이를 만들어 보자고 IBM같은 회사에 제안서를 들고 갈 수도 있고, 어떤 사람은 기존의 중앙 통제형 방식을 반대하는 내용을 담은 피켓을 들고 거리에서 시위를 하거나 시민들의 서명을 받을 수도 있다. 하지만 기업가정신을 가진 사람들은 어떤 행동을 취할까? 바로 이 상황에서 스티브 잡스는 워즈니악이 만든 컴퓨터를 동네 컴퓨터 가게에 정식으로 판매하기 위해 애플이라는 기업 조직을 설립, 자신의 부모님 집 창고를 애플의 본사로 등록함으로써 자신들이 불편함을 느끼고 있던 균형 상태를 직접적으로 타개하는 사업 기회를 즉각적으로 현실화 시켰다.

 

아마도 가치 사슬이라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 가치 사슬 이론에서 우리가 배워야 할 부분은 이러한 행동 과정들을 분석적으로 살펴보고, 각 과정에서 필요한 행동들을 규명할 수 있다는 점이다. 가치 사슬과 직접 연계된 활동, 내외부 물류라던지 생산, 서비스와 마케팅, 그리고 가치 사슬과 간접 연계된 활동, 인력 관리라던지 재무 계획 등 각 과정에서 필요한 행동들을 즉각적으로 취하는 사람이 바로 기업가정신을 지닌 사람인 것이다.

 

 


6_용기로 위험을 감수하다.

 


그 다음으로 살펴볼 기업가정신의 특징은 용기로 위험을 감수하는 그들의 태도에 있다. 위험을 감수하고자 하는 의지는 행동의 전단계에 걸쳐 기업가가 가져야 할 태도라고 할 수 있는데 기업가는 결국 위험을 감수하고 실패와 정면으로 맞대결 함으로써, 남들이 불가능하다고 생각했던 일들을 해내는 사람이기 때문이다.

 

위험을 예측하고 이에 적절히 대응하고 직시하는 것이 중요한 이유는 기업가 그리고 기업가정신이 사후적인 개념(ex post)이라는 점에서 찾을 수 있다. 사후적인 개념, 어려운 말같이 들리지만 간단히 이야기 하면 기업가정신은 현실에서 그것이 성공적으로 증명된 후에야 기업가정신이라고 평가받을 수 있다는 뜻이다. 즉 어떤 개인이 남다른 사업 기회를 여러번 포착하고 실제 사업으로 모두 실행했더라도 위험을 예측하지 못해 실패했다면 여태까지 열거한 기업가정신의 면모를 그가 비록 다 갖추고 있을 지라도 우리가 그를 기업가정신을 가진 훌륭한 기업가라고 하지 않는 것과 같은 맥락이다. 하지만 그가 이후에 시도한 사업에서 기존의 불편한 균형 상태를 혁신적으로 바꾸어 새로운 균형 상태를 만드는데 성공했다면, 그때서야 우리는 그를 기업가정신을 가진 사람으로 평가할 수 있다.

 

이러한 점에서 위험 예측, 위험 감수, 그리고 위험 극복은 기업가정신을 최종 증명하는데 있어 가장 결정적인 요소가 된다. 아무리 뛰어난 기회를 포착하고 훌륭한 솔루션을 적극적으로 실행한다고 해도, 위험을 예측하지 못하고 이를 극복하지 못하면 성과를 거둘 수 없으며 우리는 이를 기업가 대신 그냥 실패 사례라고 말할 수 있을 뿐이다. 예상하지 못하는 위험이나 위기를  경험하지 않는 기업이란 없으며, 기업가는 이러한 장애물들을 극복할 수 있는 창의적인 방법들을 찾을 수 있어야 한다.


 

 

7_성과를 통해 증명하다. 



자, 이제 조금은 가혹한, 그렇지만 너무나 쉽게 간과되고 있는 ‘성과’에 대한 이야기로 넘어가보자. 스티브 잡스, 프레드 스미스, 무하마드 유누스 등 앞에서 예시로 든 기업가들이 기업가정신을 가진 사람이라고 인정받을 수 있는 결정적인 이유는 그들의 좋은 의도, 창의적인 아이디어, 용기와 같은 비가시적인 요인에 있는 것이 결코 아니다. 그들은 바로 성과를 통해 그들의 창조적인 비전을 증명해 보였기 때문에 성공적인 기업가로 남을 수 있었다. 성공하는 기업가들의 솔루션은 항상 소비자들로부터 인정을 받으며 그 가능성에 대한 확신을 기반으로 투자자를 끌어들인다. 기업가는 소비자들에게는 확실한 편익을 제공해야하며, 투자자에게 확신을 심어줌으로써 투자를 끌어와 사업을 유지하고 규모를 키워나가야 한다. 기업가정신이 사후적인 개념이라고 앞에서도 언급하였듯이, 성과를 통해 그들이 고안한 솔루션이 증명되지 않는다면 아무리 훌륭한 아이디어를 가지고 있다 하더라도 그들은 기업가정신을 발휘하였다고 볼 수 없다는 점에서 성과는 기업가정신을 증명하는 매우 중요한 요인이다.

 

 




[기업가정신, 성과로 증명해 보여라!]

출처: Konnect magazine

 


8_ 새로운 균형에서 생태계가 만들어지다.

 

 

기업가정신은 기존의 안정적이지만 불편한 균형상태를 인식하는데서 출발한다는 점은 이미 여러번 강조했다. 그렇다면 기업가정신이 달성하고자 하는 최종적인 목표는 과연 무엇일까? 그것은 솔루션의 실현과 위험감수, 성과 창출 등 일련의 변화 과정을 통해 기존의 균형상태를 완전히 탈바꿈시키면서 관련 생태계를 만들어내는 데 있다고 볼 수 있다. 즉, 기업가가 내놓은 혁신적인 솔루션은 후발 주자들의 모방, 경쟁, 확산을 통해 새로운 생태계를 만들어 내는데 이는 관련 시장의 확장으로 이어지고, 이를 중심으로 공급자, 소비자, 중간 유통 채널, 판매자, 미디어 등 다양한 주체들로 이루어진 새로운 생태계가 구축되는 것이다.


애플은 메인프레임에 대한 의존도를 낮춘 것이 아니라, 의존 자체를 없애는 혁신적인 컴퓨터 사용 방식을 소비자들에게 제공함으로써 기존의 불편한 균형 상태를 깨뜨리면서 컴퓨터 산업의 주도권을 데스크톱으로 가져왔다. 경쟁자들은 모방을 통해 이러한 창조적 솔루션을 시장에 공급했으며, 따라서 소비자들은 차츰 새로운 컴퓨터를 구매하게 되었다. 이뿐만 아니라 메인프레임에 대한 의존이 사라진 새로운 균형 상태는 수많은 하드웨어, 소프트웨어 제작자, 주변부의 공급자, PC 판매자, 유통 채널, PC 매거진, 판매 쇼 등의 생태계를 연쇄적으로 만들어냈다. 이것이 바로 기존의 균형 상태를 완전히 새로운 균형 상태로 바꾸어놓은 기업가정신의 흔적인 것이다. 

 

 


사회적기업가정신 = 사회적 + 기업가정신

 

 

지금까지 기업가정신이 무엇인지 8단계로 나누어 알아보았다. 다소 긴 글이었지만 서두에 우리가 제기한 질문, 즉 사회적기업가정신을 어떻게 정의할 것인가의 질문은 기업가정신의 올바른 정의에서부터 출발한다고 언급했던 점을 기억하길 바란다. 사회적기업가정신에 대한 오해는 일반적으로 기업가정신의 동기부여에 대한 잘못된 생각에서 비롯되는 경우가 많으며, 일반 비즈니스는 보통 경제적 보상, 사회적기업가는 이타심에 그 동기가 근거한다는 이런 편리하지만 매우 제한적인 이분법은 일반 비즈니스 기업가는 주식회사와 같은 영리 법인을 설립하고 사회적기업가는 비영리 법인을 설립한다는 오해를 낳기 쉽다. 하지만 기업가정신의 본질에 대해 지금까지 논의한 내용을 잘 살펴보면 이는 오히려 사실과 거리가 멀다는 점을 확인할 수 있었을 것이다. 일반 비즈니스 기업가들의 진짜 동기부여는 기회를 발견하고, 끊임없이 비전의 달성을 추구하며, 단순한 아이디어를 실제 구현해 내는 과정에서 얻게 되는 심리적 보상에서 비롯되는 경우가 많기 때문이다.

 

사회적기업가들의 동기부여도 일반 기업가들과 동일하게 나타난다. 사회적기업가정신은 기업가정신의 한 가지 종류로서, 사회적기업가 역시 불편한 균형 상태에서 새로운 균형으로 나아가는 변화 그 자체에 의미와 가치를 둔다. 다만 일반 기업가정신과 사회적기업가정신이 차별화되는 지점은 바로 솔루션이 제시하는 가치 제안에 있다. 기업가들이 제안하는 가치는 새 제품이나 서비스를 사용할 용의가 있는 소비자들에 대해 가격만큼의 그 가치를 제공하는 것이며 그에 따라 금전적 이익, 즉 경제적 이윤을 창출하는 방식으로 가치 제안이 이루어진다. 기업은 본질적으로 기업가와 투자자를 위해 이익을 발생시켜야 하는 요구 사항을 가지고 있기 때문에 가치 제안 역시 이들의 이익을 보장할 수 있는 방식으로 이루어지는 것으로 이해할 수 있다.

 

반면 사회적기업은 자선기관이나 정부 기관, 혹은 사회적기업 스스로에게도 금전적인 보상을 제공해야 하는 요구가 존재하지 않을 수 있기 때문에 일반 기업과 같은 방식으로 가치 제안이 구성되지 않는다. 대신 사회적기업가들은 시장의 혜택을 받지 못하고 소외되었던 사람, 즉 스스로의 힘으로 편익을 창출해낼 수 있는 자원이나 자립에 대한 최소한의 지원조차 갖지 못한 이들을 주요 타겟으로 가치를 제안한다. 사회적기업가정신은 앞에서 살펴본 8가지의 기업가정신을 정의하는 요소들을 모두 가지고 있으면서, 이들이 제안하는 가치가 사회에서 합의하고 있는 사회적 문제의 해결에 있다는 점에서만 기업가정신과 차이를 갖는다는 점에 주목하도록 하자.

 



그라민은행 = 마이크로(사회적) + 크레딧(기업가정신)



그라민은행의 무하마드 유누스를 통해 그가 가지고 있는 사회적기업가정신이 기업가정신에서 파생된 것임을 확인해보도록 하자. 대학에서 경제학과 교수로 재직하고 있던 유누스는, 자신의 모국인 방글라데시 시골지역의 대부분 인구가 빈곤에서 벗어나지 못하고 살아가는 상태를 안정적이지만 공평하지 못한 차선 균형으로 인식한다. 개선될 기미가 보이지 않는 생활 환경에서 방글라데시 주민들은 빈곤이라는 상황에 적응하여 살아가고 있었던 것이었다. 그는 방글라데시 주민들을 관찰하며, 그들이 빈곤에서 벗어나지 못하고 있는 것은 그들이 결코 게으르거나 무능해서가 아니라 그들의 개인적 잠재력을 펼칠 수 있는 토양이 척박하기 때문이라는 점에 주목하였다. 소규모 비즈니스를 시작하기 위해서든, 농업의 생산성을 높이기 위해 새로운 기구를 구입하기 위해서든 이들의 빈곤을 해결하기 위해서는 소규모 자본이 필요한데 빈곤층은 신용이 없다는 이유로 전통적인 금융 기관에서는 대출 서비스를 받을 수 있는 길이 막혀 있었다. 무담보로 대출을 해주기에는 일반 은행에게 빈곤층은 위험 부담이 큰 고객층이었던 것이다.

 

하지만 유누스는 방글라데시 시골 지역 주민들이 자본에 접근할 수 있다면 그들이 빈곤으로부터 벗어나고 더 나은 삶을 영위할 수 있을 것이라는 가치제안의 기회를  포착하였다. 방글라데시의 빈곤 문제에 관심을 가지고 최종적으로 그라민은행을 설립하고 확장한 이러한 일련의 과정에서 유누스를 동기 부여한 힘은 선하거나 이타적인 개인의 마음이나 사회적인 문제를 해결하겠다는 선언적인 야심에 있었다기보다는 대부분의 인구가 빈곤의 위협으로부터 안전하지 못하던 기존의 차선균형 상태에서 스스로 빈곤으로부터 벗어날 수 있는 자립 능력을 갖추어 나가는 새로운 생태계를 만들어나는 과정, 변화 그 자체가 그에게 중요한 동기가 되었을 것이다. 유누스는 빈곤이라는 문제를 정부나 비영리단체의 원조를 솔루션으로 생각하거나 빈곤층에게 교육 프로그램을 제공하는 것 등 기존의 방식과는 완전히 새로운 차원의 솔루션을 시도한다. 바로 빈곤층에게 무담보로 대출을 해주는 것이다. 


하지만 그의 아이디어는 곧 많은 이들로부터 터무니 없다는 비난을 받는다. 상환 능력도 없어 보이는 이들에게 대출을 해준다는 것은 대부분의 이들의 눈에 ‘위험 관리’를 하나도 모르는 무모한 행동이기 때문이다. 하지만 유누스는 자신의 고객이 소규모 자본으로 새로운 자본을 창출할 기회를 가질 것이기 때문에 대출금을 상환받을 수 있을 것이며 따라서 지속적으로 대출 서비스를 해 나갈 수 있을 것이라 보았다. 그는 이 아이디어를 바로 실행에 옮겨, 조드라라는 마을의 주민을 대상으로 약 27달러 정도 자신의 돈을 직접 빌려주고 그 돈이 제대로 상환되는 것을 경험함으로써 마이크로크레딧 비즈니스의 가능성을 보았다. 이렇게 1976년 방글라데시의 조드라 마을에서 무하마드 유누스에 의해 프로젝트 형태로 출발한 소액대출 사업은 1983년 공식적으로 그라민 은행으로 전환하여 2011년 10월까지 방글라데시에서 총 가입자 835만명을 보유하고 방글라데시 전체 마을의 97%가 넘는 81,379개 지역(villages)에서 2,565 지점을 거느린 국가대표급 은행으로 성장하였다. 그라민 은행의 97%가 넘는 자본 회수율,설립 후 세 개 연도를 제외하고 은행이 꾸준히 이윤을 창출해 왔다는 점 역시 유누스의 사회적기업가정신은 성과를 통해 증명되었음을 보여주는 중요한 수치이다. 이후 그라민은행을 모방한 수많은 마이크로크레딧 서비스 기관이 생겨나고 메이저 금융 기관에서도 그들의 새로운 사업으로 마이크로크레딧에 주목하는 등, 가난한 이들을 위한 은행을 통해 새로운 생태계가 만들어졌다. 

 



[그라민은행의 공로를 인정받아 2006년 노벨 평화상을 수상한 유누스,

그라민은행의 소액대출서비스를 이용하는 방글라데시 여성들과 이야기를 나누며 활짝 웃고 있다]

출처: nobelprize.org gamechangers500

 

 

 

비교1_사회적 서비스, 사회적 행동주의, 그리고 사회적기업가정신

 

 

이 글을 읽는 도중에 사회적 서비스를 제공하는 수많은 NGO 혹은 사회복지단체, 그리고 마하트마 간디나 마르틴 루터 킹 처럼 사회적인 행동을 촉구한 운동가들과 사회적기업가정신의 차이가 무엇인지 혹시 의문이 드는가. 사회적 서비스 제공과 사회적 행동주의, 그리고 사회적기업가정신은 동일선상에 둘 수 없고 엄연히 구분해야 하는 개념인데 어떤 점이 다른지 하나씩 살펴보도록 하자.

 



[사회적으로 가치있는 창출 행위들 분류 프레임워크]

출처: 임팩트스퀘어 자체 제작

 

 

먼저 사회적 서비스 제공은 올바르지 못한 균형 상태를 인식하고 특정 상품이나 서비스를 제공하기 위해 프로그램을 만들어내는 것은 사회적기업가정신과 유사하다. 하지만 거대한 규모를 만들어낸다거나 수많은 모방자가 생겨나서 새로운 우월한 균형을 창출하지는 못한다는 점에서 사회적기업가정신과 분명 차이가 있다. 예를 들어, 아프리카의 AIDS 감염 고아를 돕기 위해 학교를 세우는 사회적 서비스는 1번부터 7번의 내용에 해당한다는 점에서 분명 사회적인 편익을 발생시키지만 학교를 지속적으로 설립할 수 있는 지원 시스템을 개선하고 전국적으로 견고한 네트워크 자체를 구축하는 일과 같이 새로운 균형을 만들어내는 마지막 단계에까지는 이르지 못한다는 점에서 진정한 사회적기업가정신의 발현이라고 보기 어렵다.

 

그렇다면 식민지배에 반대하는 운동을 이끌어낸 마하트마 간디, 인종차별을 폐지하는 변화를 이끌어낸 마르틴 루터 킹과 같은 사회적 행동주의자들을 사회적기업가와 동일선상에서 이해할 수 있을까? 이들의 특성을 기업가정신을 설명한 1~8번 모두에서 찾아볼 수 있으나, 결정적으로 사회적 행동주의는 제3자나 기존 시스템의 행동을 촉구하여 간접적으로 변화를 이끌어낸다는 점에서 직접적인 행동과 솔루션을 실행하는 사회적기업가와 다르다. 그리고 역사적인 인물들을 통해 사회적 행동가들에 대한 개념을 정립해놓고 있는데, 이들을 굳이 사회적기업가라는 새로운 말로 부르는 것은 혼란을 초래할 위험 역시 지니고 있다.

 

 

 

비교2_베네핏 기업, CSR, CSV, 그리고 사회적기업가정신

 

 

위에서 사용한 프레임을 응용하여 이번에는 경제적 측면에서 비슷한 유형의 활동을 구분해보도록 하자. 확장된 시스템의 유지 및 개선인지 혹은 새로운 균형의 창출 및 지속인지를 가로축으로 놓고 사회적 가치제안인지 경제적 가치제안인지에 따라 세로축을 구분했을 때 베네핏 기업, 기업의 사회적 책임(CSR), 공유가치창출(CSV), 사회적기업가정신을 각각의 사분면에 위치시킬 수 있다.

 




[경제적으로 가치있는 창출 행위들 분류 프레임워크]

출처: 임팩트스퀘어 자체제작

 

 

베네핏 기업은 사회적 편익이 발생하는 이해관계자 가치 증진을 목적으로 설립한 회사로 이러한 목적을 담보하기 위해 높은 수준의 주주에 대한 투명성/책임성이 요구된다. 혁신성 자체가 목적은 아니라는 점에서 사회적기업가정신과 구분되며 사회적 가치 제안에 더 초점을 두고 있다는 점에서 경제적 가치 증진에 주요 포커스를 맞추고 있는 일반 기업의 CSR 과도 차이가 있다. 베네핏 기업의 예로 장애인, 노인 등 취약 계층 고용을 늘리기 위해 설립된 기업, 친환경 세제만 만들기 위해서 설립된 기업을 들 수 있다. 참고로 우리나라에서 인증하고 있는 사회적기업은 위 그림상 베네핏 기업 그룹에 해당하는 경우가 대부분이다.

 

기업의 사회적 책임은 경제적 이익창출을 목표로 운영되는 기업이 이러한 과정상에서 발생하는 위험 요소를 경감하고 이해관계자들을 위한 사회적 편익을 창출하기 위해 취하는 다양한 경영 활동들을 가리킨다. 이산화탄소 배출 관리, 친환경 제품 디자인, 환경경영, 사회공헌 활동 및 재단 설립 등이 그 대표적인 예이다.

 

공유가치창출(CSV)은 최근 부상한 개념으로 기업의 본연의 전략에 사회적 가치 창출 전략을 완전히 통합하여 성장 및 혁신 등의 경제적 목표 달성하는 것을 가리키는데 네슬레가 커피 원두 농가를 직접 지원하고 단지를 만들어 키우고, 품질 좋은 원두를 독점적으로 공급 받고, 고급 커피 상품을 판매하는 것이 대표적인 CSV의 예이다. (CSV에 대해 보다 자세한 설명이 궁금한 분들은 임팩트스퀘어의 이전 포스트 <네스프레소, 조지 클루니보다 섹시한 커피: 네스프레소에 담긴  CSV(공유가치창출)의 비밀>을 참조하길 바란다)

 

 

 

사회적기업가정신, 이제부터는 제대로 마주하자

 

 

사회적기업가정신을 탐험하는 긴 여정을 이제 마무리지을 때가 되었다. 기업가정신을 먼저 살펴보면서 출발한 이 여정을 통해 그간 잘못된 이해로 오해를 받아온, 애매하기만 하던 사회적기업가정신을 1) 안정적이지만 내재적으로 불공평한 균형점, 특히 특정 사회 계층에게 부당한 고통을 안기고 있는 사회적 문제를 기존상태의 균형점으로 인식하는 것, 2) 불공평한 균형점에서 가치 제안을 할 수 있는 기회를 발견해내고 영감∙창의성∙직접 행동∙용기∙끈기를 다 쏟으면서 안정적인 상태의 헤게모니에 도전하는 것, 3) 소외되어 있던 사회적 그룹의 잠재성을 이끌어내고 고통을 덜어주며 추종 기업들의 모방과 경쟁을 통해 더 나은 내일을 만들어나갈 수 있는 새로운 안정적 균형점을 만들어내는 것, 이 세 가지 요소를 기준으로 이해할 수 있었다.

 

사회적기업가정신이 무엇인지 이제 정확히 알았으니 이제서야 우리는 이러한 정신을 가진 사람이 자신의 사회적 가치 제안을 실현하기 위해 만든 조직을 사회적기업이라고 정의할 수 있으며 이 조직을 이끄는 사람을 사회적기업가로 부를 수 있다. 이렇게 사회적기업가정신에서 뻗어져 나온 개념으로 사회적기업가, 사회적기업을 정의하니 이런... 우리가 알고 있는 ‘사회적기업’ 중에 과연 사회적기업가정신을 가지고 있는 조직은 과연 얼마나 될까? SSIR 아티클에서 주창하는 ‘새로운 균형상태의 달성’은 결코 쉽게 만들어낼 수 있는 변화가 아니며 하나의 조직 차원에서가 아닌 생태계 자체가 변화하는 것을 목격하기 위해서는 최소한 수 년 간의 시간을 거치며 검증을 받아야 한다. 고로, 이러한 엄격한 정의에 따른 사회적기업가정신의 대표 사례로 앞에서 소개한 그라민은행의 유누스 이외에 선뜻 자신있게 호명할 수 있는 인물이 생각나지 않으니 어찌 함부로 사회적기업, 사회적기업가를 운운할 수 있겠는가!

 

사회적기업가정신을 뿌리로 하여 그 위에 세워진 조직이 사회적기업이라는데에 동의했다면, 현재 한국에서 일년에 몇백 군데씩 쏟아지고 있는 (예비) 사회적기업을 과연 우리가 살펴본 맥락에서 사회적기업이라고 부를 수 있는 것인지 자연스레 고개를 갸우뚱하게 된다. 위에서도 잠시 언급하였지만 경제 활동을 통해 사회적 목적을 추구하는데 중심을 두고 있는 기업으로, 정부의 인증을 거쳐야 한다는 점에서 우리나라의 현재 사회적기업은 베네핏 기업에 더 가깝다. 베네핏 기업 혹은 인증을 받는 한국의 사회적기업은 '좋은 기업', '착한 기업'임을 공표하는 확인증을 심사기관으로부터 받음으로써 추가적으로 정부로부터의 지원, 혹은 소비자들을 대상으로 한 홍보효과와 같은 혜택을 누릴 수 있다. 물론 베네핏 기업과 같은 조직도 그 자체로 의미가 있고 필요하지만 이들은 결국 사회적으로 요구되고 바람직한 기준을 준수하는데 그친다는 점에서 더 큰 생태계를 만들어내고 불공정한 균형상태를 혁신적으로 개선하는 사회적기업가정신과 비교시 분명한 한계가 있음을 기억하자.

 

정부의 일자리창출 정책의 일환으로 사회적기업이 양적으로만 확장되고 있는 국내의 현실은 본래 사회적기업정신의 본질과 동떨어져 있는 것은 아닌지, 사회적기업가정신에 대한 관심은 소홀한 채 ‘사회적기업’ 에만 편중된 관심을 보여온 것은 아닌지 반성하게 된다. 사회적기업이 사회의 문제를 해결하고 새로운 균형점을 만들어내어 지속적인 효과를 내어 사회를 이전보다 더 살기 나은 곳으로 만드는 견인차가 되기 위해서는 먼저 사회적기업가정신에 대한 올바른 이해가 절실하게 필요함을 다시 한번 알리며 이 글을 마친다.



[사회적기업가, 사회적기업가정신에서부터 출발하자!]

출처: Indigo international



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  1. Favicon of http://frk.shoesxstorex.com/ jordan 18 2013.04.28 02:11 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    하지만 알면서도 너의 모든 것이 욕심이나

  2. Favicon of http://asi.xn--2013-uo4c7e4e942y280b.com/ prada ؔ�� 2013.05.03 08:03 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    전통음식의 현황에 관한 연구




2012년 03월 19일

Entrepreneurial Article
 
KT경제경영연구소에 기고 - 
큐레이션 관련 웹서비스를 창업한,
이탈리아 청년창업가 스테파노의 창업스토리!



KT경제경영연구소 스타트업 스토리에 기고한 큐레이션 관련 청년창업가 스테파노에 대한 글입니다. 역시 글쓰기가 참 어렵네요.

생각을 큐레이션하다-이탈리아 청년창업가.pdf


원문 출처 : http://www.digieco.co.kr/KTFront/dataroom/dataroom_start_up_view.action?board_id=start_up&board_seq=6507&gubun=aa# 


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2012년 03월 04일

Entrepreneurial Article
 
혁신이란 바로 이런 것 




혁신(革新, Innovation)이란,
혁신의 사전적 의미를 살펴보면, 가죽 혁(皮)과 새로울 신()으로 구성된 한자로 형성된 단어이다. '가죽을 새롭게 하다'라고 직역을 할 수도 있을 것이다. 필자도 처음에는 사물의 겉, 보이는 형태를 의미하는 가죽을 새롭게 하는 것이라고 생각했었는데, 그런 가죽의 의미로는 가죽 피(皮)를 사용한다. 여기서 사용된 혁(皮)은 이미 벗겨낸 가죽을 의미하는 것으로서, 정확하게는 사물과 물체의 겉표면을 의미하는 것이 아니다라는 것을 알 수 있다.

결국, 혁신의 사전적 본 의미는 벗겨낸 가죽을 무두질(동물의 원피
() 용도에 맞게 가공하는 행위)하여 쓸모 있도록 만드는 새로운 과정이라고 할 수 있다. 
 
경영혁신이란? 
이를 경제적 관점의 혁신으로 재정의해보면, 기존의 자원에 새로운 능력을 부여하여 쓸모(가치)있게 만들어서 부를 창출하는 것이라고 볼 수 있다.

피터드러커 역시 이미 1985년 그의 저서 'Innovation & Entrepreneurship'에서 "Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. It is the act that endows resources with a new capacity to create wealth. Innovation, indeed, create a resource."라고 언급했다.



혁신의 2가지 종류
흔히, 혁신을 논할 때, 솔개(Black Kite)의 예를 많이 드는데.. 솔개의 예는 혁신의 본질적 의미를 정확하게 설명해주지 못한다. 혁신사례라기 보다는 '변화(
變化, Change)'사례라는 것이 적합하다고 본다. 또는 개선(改善, Improvement)이라고 볼 수 있다.

솔개는 40년 정도 살 수 있는데, 부리가 자라 구부러지고 발톱이 닳아 힘이 없으며 깃털이 무거워서 날기가 힘들어졌을 때가 다가온 솔개는 두가지 선택의 기로에 놓이게 된다고 한다.

첫번째는 그저 죽음을 기다리는 것이고, 두번째는 약 6개월에 걸친 매우 고통스러운 변화의 과정을 자초한다고 한다. 두번째 삶을 선택한 솔개는 우선 절벽 위에 둥지를 틀고, 먼저 부리를 바위에 부딪쳐 깨부시고 난 뒤, 부리가 다시 자라고 나면 발톱을 하나씩 뽑아버린다. 발톱도 모두 새롭게 다면, 이번에는 부리로 깃털을 뽑아버린다. 그렇게 6개월 동안 추위와 굶주림 속에서 자신의 부리와 발톱과 털을 새롭게 하는 고통스러운 과정을 이겨내면, 새로운 3~40년을 살 수 있게 된다는 것이다.

이와 관련한 동영상을 한번 살펴보자.

(동영상 : 솔개의 선택)

굳이 솔개의 변화과정을 혁신으로 표현하자면, 그것은 존속적 혁신(存續的 革新, Sustaining Innovation)이다. 존속적 혁신은 경영학의 아인슈타인이라고 불리우는 하버드 비지니스 스쿨의 Clayton Christensen(클레이튼 크리스텐슨)교수가 주창한 이론으로, 이는 기업이 불만족 고객에게 접근하기 위해 사용하는 것으로, 초기 기반을 확보한 후 성장 잠재력을 확충하기 위해서 쓰는 수단이다. 과거보다 더 나은 성능의 제품(서비스)을 선호하는 고객들을 목표로 기존 제품을 지속적으로 개선해서 보다 매력적인 가격에 제공하는 전략이라고 볼 수 있다. 

 
혁신의 또 다른 종류는 바로 파괴적 혁신(破壞的 革新, Destructive Innovation)이다. 이는 오스트리아 출신의 미국 경제학자인 슘 페터(Joseph Alois Schumpeter)가 처음으로 언급한 개념으로, 기존의 시장과 제품(서비스)을 말 그대로 파괴하고 새로운 시장과 제품(서비스)을 창출하는 것이라고 볼 수 있다. 바로 iPhone으로 대변되는 스마트폰의 출시가 좋은 사례이다.



이런
 혁신을 잘 설명해주는 하나의 완벽한 사례는 바로 변태과정(Metamorphosis Process)이다. 하나의 객체가 완벽하게 전혀 다른 모습으로 전환(Transform)되는 완전 변태과정(完全變態, Complete Metamorphosis)이야말로, 동일한 자원과 객체에서 전혀 다른 새로운 객체로 완벽하게 변화되어 새로운 능력과 다른 삶을 영위하게 해주는 위대한 자연의 법칙이자, 훌륭한 혁신사례이다.
 

또 하나의 재미난 혁신 사례가 있다. 얼마 전에 페이스북에서 본 사진인데.. 정말 깜짝 놀랄만한 혁신 사례가 아닐 수 없었다. 그것이 무엇이냐면..?

바로 요것!

(사진 : 맥가이버의 클립)

나는 이 제품을 보고 이것이다! 라는 생각이 들었다. 기존에 클립은 하나에 너무나 저렴한 가치를 지니고 팔리고 있다.(한.. 2~5원 정도 할려나??)
그런데, 기존의 흔하디 흔해빠진 클립이 아닌!! 맥가이버의 멀티툴(MacGyver's Multi-tool)이라고 명명된 이 클립의 가치는 과연 얼마일까??

저 흔해 빠진 클립에 맥가이버의 브랜드 가치를 붙여서 도대체 얼마에 팔고 있는지 궁금했다. 그래서 나는 저 제품을 조사하기 시작했다. (구입하기 위해.. ㅎㅎ;)

CSI를 능가하는 나의 뛰어난 조사능력? 덕분에 제품의 정보를 파악할 수 있었다. (구글과 이베이, 아마존 등 외국 커뮤니티까지 다 뒤졌다.)

그러나, 결론은 다소 허무하게도 이 제품은 실제 제품으로 판매되고 있지 않은 거짓정보로 확인되었다. 한마디로 뽀샵에 의해 그려진? 가짜 제품이라는 것이다. 실제 제품은 1992년 브라질에서 생산되어 정식 발매된 맥가이버 피규어 제품이지만, 이를 포토샵으로 피큐어를 없애고 클립을 그려놓은 것이다.(대단한 녀석들..ㅡㅡ;;)


 (사진 : 실제 정식 발매된 맥가이버 피규어 제품)


하지만, 실제로 저 맥가이버 클립이 발매된다면 어떨까? 기존의 똑같은 원가와 재질과 무게 등을 가진 클립임에도 불구하고 맥가이버가 다양한 용도로 활용할 수 있는 새로운 가치를 부여하여 판매를 한다면, 저렴한 비용으로 
고객들의 인식을 변화시켜 새로운 가치를 수용하고 그에 대한 비용을 기꺼이 지불하도록 변화시킬 것이다.

이것이야 말로 진정한 가치의 혁신이 아닌가!

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2012년 02월 22일

Entrepreneurial Article
 
사업을 하는데 있어, 돈이 없다는 것이 과연 문제인가?




청년창업가에게 '돈이 없다'는 것이 [문제]라는 말을 들었다. 돈이 없어서 창업하는데 어렵다. 뭘 하려고 하면 모든게 다 돈이다. 이런건 누가 나서서 지원해줘야 된다 등의 블라불라~

나는 그 말을 듣고.. 과연 정말?? 이라는 생각이 든다.
정말 돈이 없다는 것이 문제인가??



돈이 없다는 것을 문제로 받아들이는 것은 어쩌면 당연한 것이고 자연스러운 것인지도 모른다. 하지만, 
나는 조금 다르게 생각한다. 부족하고 열악한 환경을 탓한다는 것은 인간적으로 이해는 할 수 있는 일이지만, 창업가로서는 바람직하지 않다고 생각한다.

돈이 없다는 것이 문제라는 것은 자신의 부족한 역량을 사실 그대로 직면하고 싶지 않은, 그저 회피하고 싶은 인간욕구의 산물이자, 외재론자의 변명이라고 밖에 설명할 수 없다.

많은 부분이 나의 통제(능력) 밖이라고 생각하는 '각종 변수에 순응하는 자'가, 어떻게 경쟁자가 만든 그것보다 매력적일 수가 있겠는가? 창업가는 환경에 순응하는 것이 아닌, 환경에 끊임없이 대응하고 대처하는 사람이다. 다양한 외부와 내부의 변수들의 변화를 
주도면밀하게 살피면서 자신이 통제 가능한 '것'을 찾고, 자신이 '통제 가능한 방법'을 찾으면서, 이를 끊임없이 실천하면서 변화에 대응하는 것이다.

진정한 문제는 매력적인 판을 만들지 못하는 창업가의 부족한 역량이 문제다. 부족한 자원을 외부로 부터 아주 저렴하게 빌려다 쓰지 못하는, 자신의 부족한 사회적 신뢰와 인간적 매력도가 문제다. 자본주의와 민주주의 사회에서 돈이 되고 가치가 있는 매력적인 것에는 누구든 달라붙게 마련이다.

특히, 사람이 돈을 쫒는 것이 아니라, 돈이 사람에게 따라오게끔 해야된다고 생각한다면,
 

큰 이익을 만드는 세상의 큰 가치를 만드는 그런 아이디어. 그리고 그것을 현실화시켜주는 매력적인 판을 만들지 못하기 때문에 사람과 돈이 없는 것이다. 훌륭한 사람이 없다고 느껴진다면, 내가 만들 판이 과연 훌륭한 사람이 관심을 가질만한 훌륭한 것인지를 살펴봐야 한다. 돈이 없어서 문제라고 생각된다면, 내가 만들 판이 과연 돈이 될만한 것인지를 살펴봐야 하지 않겠는가?

진정한 Entrepreneur는 부족하고 열악한 환경에 연연하는 것이 아니라 이를 극복할 수 있는 매력적인 판을 만들고 실현해냄으로서, 이해관계자들에게 가치와 만족을 제공한다. 그런 면에서 Entrepreneur는 
사회와 경제적 관점에서 쉽게 풀지 못하는 문제들을 해결하는 Problem Solver의 역할을 수행하고 있는 것이다.

자원의 부족함은 가진 것이라곤 건강한 몸뚱아리와 열정만 갖고 있는 청년창업가만 느끼는 것이 아니다. 이는 기업의 규모를 막론하고 모든 창업가, 기업가들이 느끼는 것이다. 흔히 잘나가는 글로벌 대기업의 총수들도 사람과 자원에 대한 갈증은 똑같이 느끼는 것이다. 물론, 절대적인 수치는 비교할 수 없는 것이겠지만, '부족함'이라는 것 자체가 절대적인 평가가 아닌 상대적인 평가를 의미하고 있지 않은가!

결국, 그것은 창업가의 자신으로부터 붉어진 문제다. 창업가는 보이지 않는 자신 스스로의 벽을 끊임없이 부셔야한다. 진정한 문제는 다른 곳에 있지 않다. 바로 Entrepreneur 자신에게 있는 것이다.

새는 알에서 나오려고 발버둥 친다. 알은 하나의 세계다.
태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 깨뜨리지 않으면 나올 수가 없다.
-in Demian(1919), Hermann Hesse-


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2012년 02월 7일

Entrepreneurial Article
 
이 세상에서 첫번째 'Entrepreneur'는
과연 누굴까??




동국대 강의안을 준비하면서, 재미있는 사실을 하나 알게 되었다.
이 세상에서 역사적으로 기록된.. 제 1호 Entrepreneur는 과연 누구일까??

(그림 : 이응노 작, 산수풍경 작품)

그는 바로.....

Marco Polo다. Entrepreneurship을 연구하던 학자들이 첫번째 Entrepreneur로서 그를 예로 들면서, Entrepreneur의 특성을 설명하는데 매우 적합한 인물이라고 설명했다.

Hirsch, Peter and Shepherd revealed that first entrepreneur definition took Marco Polo as an example of an upcoming entrepreneur who made the greatest attempt of establishing the trade routes. The strategy he followed was that he made a contract with a good and dependable venture capitalist on a 25% - 75% basis to get his ventures financed.

재미있는 것은 작년에 대전 이응노 미술관에서 '이응노와 마르코폴로의 시선' 전시회를 다녀와서 깊게 감동을 받았고, 그 덕에 작품엽서까지 구매했었다. 그 전시회는 고암 이응노 화백이 동방견문록의 삽화를 의뢰를 받아 그렸던 80여점의 작품이 전시되었었다.

하지만, 의뢰인이 고인이 되는 바람에 동방견문록의 삽화로 발간하지 못하고 남아있는 작품들이다. 그가 그린 작품들은 마르코폴로의 여행기를 듣고, 작가의 상상력만으로 그린 그림이다. 대가의 붓놀림 하나하나에 마르코 폴로의 모험이 고스란히 동양적인 아름다움에 녹아나 당장이라도 이야기를 들려줄 것 같았다. 기업가정신 세계일주를 다녀온 직후라서 그런지 작품에서 이응노와 마르코 폴로가 이야기 하는 것을 강하게 교감할 수 있었다.

그냥 나가기가 너무 아쉬워 나는 전시장을 두 번이나 둘러보고도 아쉬워서 작품엽서까지 구매를 했었다.

Entrepreneurship 관련 영문 아티클을 살펴보다가 찾은 마르코 폴로에 대한 정보는 내게 흥미로운 실타래를 던져준다. 그의 행보와 업적을 Entrepreneurship의 관점과 이응노의 작품이나 다양한 문화코드로 쉽게 풀어 낼 수 있지 않을까?? 고민을 좀 해봐야겠다.

동방견문록 : http://100.naver.com/100.nhn?docid=49902 

공주대학교 애니메이션 학과에서 만든, 아래의 동영상 작품도 한번 감상해보시길!

(동영상 : 마음이 머무는 곳, 이응노와 마르코폴로의 시선)

2011. 7. 13 ~ 10. 30
이응노 미술관, 대전


(그림 : 이응노 작, 산수풍경 작품) 

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2011년 12월 09일

Entrepreneurial Article
 
의사결정에 대한 변태적 의견과
의사결정의 순간 북 리뷰[이강봉]

(사진 : 의사결정 전의 산적같은 내 수염)
나는 내 마음에 고민이 있을 때 수염을 기른다. 마치 내 마음의 부정적인 기운이 수염으로 표출되는 느낌이랄까? 고민이 해결되었을 때, 면도를 하면 내 마음도 깨끗하고 상쾌해진다. 결정을 하고 나면, 어떻게하면 이룰 수 있을 것인가에 대해서만 생각하고 실천한다.

 
누구나 마찬가지이겠지만, 창업가는 늘 다른 이들보다 조금 더 무거운 의사결정을 한다. 의사결정으로 인한 불확실한 결과에 대해 늘 설레임과 불안함을 가지면서 말이다. 어느 누가 중요한 의사결정을 놓고 쉽고 즐겁게 하겠는가! 거기에서 오는 압박감과 외로움은 창업가의 어깨를 짓누른다.

대부분 의사결정 전 과정에 대해 매우 중요하게 다루고 있음을 느낀다. 물론, 매우 중요하다. 그러나, 의사결정은 말그래도 결정인거고, 그 이후에 그 결정을 뒷받침하는 행동과 실천들이 있어야 하는 것. 그게 없다면 아무리 고심했던 결정인들 무슨 소용이 있겠는가.

그건 마치 장수가 상대방에게 선전포고를 하고 난 뒤, 전투태세를 갖추는 것이 아니라 거봉포도나 까먹고 있는 것일지도 모른다.

나는 의사결정보다 의사결정 후 과정이 더욱 중요하다고 생각한다. 의사결정의 후 과정이 그 의사결정을 훌륭한 것이 될지, 멍청한 것이 될지 판가름 짓게 하는 것이기 때문이다. 가장 훌륭한 의사결정이란 무엇인가라는 질문에 후배가 고민고민하더니 '후회없는 의사결정'이라고 답했다. 똘똘한 녀석다운 훌륭한 대답이다.

후회가 없다는 것은 결국 의사결정 이후 일정 시간이 지나고 난 뒤 당시의 의사결정의 옳고그름의 여부를 판단하는 것인데, 의사결정의 직후에도 그 의사결정에 대한 판단을 하기 어려운 경우가 많다. OX퀴즈처럼 바로바로 결과가 나오지 않은 것이 인생이니까 말이다.

더구나, 예전 인기리에 방영되었던 "그래! 결심했어!"라고 외치며, 각각의 상황을 확인해보던 모 TV프로그램이 떠오른다. 그렇게 비교해보고 난 뒤, 최적의 결정을 하면 좋겠지만, 현실 세계에서는 머리 속에서만 예측 또는 상상만 해볼 수 있을 뿐.. 그 상상 조차 불확실하기 때문에 결국 창업가의 직관과 판단에 맡길 수 밖에 없다.

그렇다면, 의사결정의 순간과 직후가 중요한 것이 아니라, 그 이후가 중요한 것은 아닐까?
의사결정 이후에 그 의사결정을 훌륭한 결정으로 만들기 위한 과정에 따라, 바보같은 의사결정이였다고 해도 사후 훌륭한 과정을 거치고 바로 잡는다면 오히려 더 좋은 결과가 나올 수 있을 것이다.

이번 여정을 통해 수많은 창업가를 인터뷰하면서 그들의 무모한 선택, 황당하리만큼 현명하지 못한 의사결정과 그 후의 각고의 노력을 보고 듣고 난 뒤, 나의 결론은 이것이다.

모든 것이 불확실한 상황이 잦은 창업가에게는 훌륭한 의사결정(의사결정의 순간)보다 의사결정 이후의 훌륭한 과정이 더욱 더 중요하며, 그것에 더욱 혼심에 힘을 쏟아야 한다.



이강봉 (금호아시아나그룹 인재개발원 원장)
(자료 : http://www.seri.org/bk/bkBookReviewV.html?menucd=0302&pubkey=363)

규모가 크든 작든 간에 한 단위를 책임지는 리더가 된다는 것은 곧 의사결정의 판단과 책임을 진다는 뜻이다. 자신의 의사결정이 미치는 영향이 커질수록 의사결정은 그만큼 더 힘들어진다. 내가 알고 있는 사람들 중 정말 결단력 있는 리더란 어떤 사람인지 직접 행동으로 보여주었던 사람이 바로 인텔의 앤디 그로브 회장이다.

인텔은 1960년대 말부터 70년대에 미국 실리콘 밸리의 총아로서, 컴퓨터 메모리칩 시장의 80% 이상을 석권하고 있던 탁월한 첨단 그룹이었다. 인텔의 거의 모든 인력과 생산 시설은 메모리칩을 위한 것이었으며, 메모리칩이 아닌 다른 아이템으로 전환한다는 것은 생각도 할 수 없는 일이었다. 그러나 80년대에 이르러 일본에서 질 좋은 제품들이 미국의 경쟁 업체보다 훨씬 싼 가격으로 공급되기 시작했다. 칩의 가격은 끝없이 추락했고, 그 손실을 도저히 감당할 수 없게 되었다. 

이때 앤디 그로브는 인텔의 창립자 중 한 사람인 고든 무어와 깊이 있는 대화를 한 끝에, 인텔의 주종 아이템인 메모리칩을 포기하고 완전히 새로운 마이크로프로세서를 디자인하자는 엄청난 결단을 내렸다. 이 결정을 어떻게 실행에 옮길 것인지 고민하면서 인텔의 임직원들은 수많은 토론과 연구를 계속했다. 마침내 인텔은 기존의 연구 시설과 공장들을 폐쇄시키거나 대폭 개조함과 동시에 회사의 최고급 인력을 새 기술인 마이크로프로세서 개발에 투입시켰다. 이 과정에서 인텔의 최고 간부들 중 절반이 다른 부서로 재배치되거나 회사를 떠나야 했다. 

마이크로프로세서 분야로의 전환, 그 전면에 그로브의 과감한 결단이 있었고, 그 판단은 적중했다. 이 분야의 매출액이 메모리칩 역대 최고 실적을 뛰어넘는 믿기 어려운 성장을 보였기 때문이다. 앤디 그로브의 의사결정이 훌륭한 이유는 자신이 이룬 것에 대해 잘못을 인정하고, 새로운 것에 투자했다는 점이다. 각종 시장 동향과 회사의 성과를 분석한 정확한 데이터가 아무리 많아도 결국 결단을 내려야 할 사람은 리더 본인이다. 또한 의사결정에 대한 책임도 스스로 져야 한다. 

가장의 의사결정은 가족의 운명을 좌우하고, CEO의 의사결정은 직원들의 운명을 좌우하고, 국가원수의 의사결정은 국민들의 운명을 좌우한다. 따라서 지위가 높을수록, 의사결정의 영향력이 클수록 그 의사결정은 더욱 신중하고 정확해야 한다.

이 책은 그런 의미에서 중요한 영감을 주는 책이다. 의사결정에 특별한 ‘기술'이 있다고는 생각하지 않지만, 의사결정의 과정이 얼마나 중요하며 어떤 과정을 거쳐야 하는지 알려주고 있기 때문이다. 또한 본인이 처한 상황에 따라 어떤 방법을 사용하는 것이 중요할지 생각하게 해주는 책이라고 할 수 있다. 

성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다 

세계적 석학인 피터 드러커가 이야기하는 ‘성공적인 의사결정 6단계'는 의사결정이 한 순간에 이루어지는 것이 아니라 논리적인 사고의 단계를 거쳐야 한다는 점을 피력하고 있다. 리더라고 해서 항상 위험 부담이 큰 의사 결정만 하는 것은 아니지만, 리더의 단 한번의 잘못된 판단은 경우에 따라서 매우 치명적인 결과를 낳을 수 있다. 드러커는 이 원리를 쉽게 설명하기 위해 의사결정을 6단계로 나누었다. 

의사결정 6단계의 과정은 다음과 같다. 우선 첫번째 단계는 문제를 분석한다. 주어진 문제가 일반적인 문제인지, 예외적인 문제인지, 정해놓은 규칙이 없는 새로운 개념인지 확인한다. 두번째 단계는 문제에 대한 정의를 내리고, 세번째 단계는 그 문제에 가능한 답을 열거한다. 네번째 단계는 ‘경계 조건'에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 '옳은 답'으로 결정을 내린다. 다섯번째 단계는 세부적인 실행 방안을 결정하고, 마지막 단계는 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한 것인지 살펴본다.

의사결정을 해야 할 때는 대부분 시간에 쫓기거나 마음 상태가 불안한 경우가 많다. 왜냐하면 의사결정 이후의 결과에 대한 정확한 예측이 불가능하기 때문이다. 그렇기 때문에 체계적인 단계를 거치기보다는 순간적인 생각으로 결단을 내리는 경우가 있을 것이다. 그러나 드러커가 제시하는 6가지 절차를 밟아가다 보면 올바른 결정에 좀더 가까워질 수 있을 것이다.

탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다

여러 가지 선택사항들을 놓고 의사결정을 내려야할 때가 있다. 특히 어떤 기준으로 보면 이쪽 선택이 유리하고, 또 다른 기준으로 보면 저쪽 선택이 유리한 경우에는 둘 중 하나는 포기해야 한다. 그러나 사람의 욕심 때문인지 선택보다 포기가 더 어렵다. 

실제로 의사결정을 내릴 때 한 가지 기준으로 비교해서 결론을 내리기보다는 여러 가지 판단 기준을 통해 다양하고 복잡한 대안들 중 한 가지를 선택해야 할 경우가 더 많다. 이 때는 판단 기준의 우선순위를 정해서 대안을 지워나가는 방식을 취하게 되는데 이를 맞교환법이라고 한다. 이 기법은 경영에서 뿐 아니라 개인적인 사안에도 적용할 수 있다. 또한 복잡한 현대사회에서 논리적인 결정을 내리기 위해서는 반드시 알아두어야 할 실용적 방법이기도 하다. 

예를 들자면 사무실 임대를 해야 할 때 여러 곳의 사무실을 둘러보면서 한가지 문제만 고려하지는 않을 것이다. 통근시간, 고객과의 접근도, 사무 서비스, 사무실 크기, 월 임대료 등 다양한 문제들을 함께 고려해야 한다. 손쉽게 표를 만들어 상대적인 우열관계를 밝히고, 맞교환 작업을 몇 번 거친다면 선택할 수 있는 대안을 줄일 수 있고, 논리적으로 한 가지를 결정할 수 있을 것이다.

의사결정을 방해하는 것들

잘못된 의사결정을 내릴 때 주로 그 원인으로 이야기하는 것은 ‘대안이 명확하게 제시되지 않았다', '정확한 정보를 수집하지 못했다', '비용과 이익이 정확하게 고려되지 않았다' 등의 이유이다. 그러나 잘못된 의사결정을 내리는 경우는 의사결정 과정보다 결정권자의 심리 상태에 오류의 책임이 있는 경우가 많다. 때로 인간의 두뇌 회전 방식은 결정을 내리는 데 있어 방해가 되기도 하기 때문이다.

이 책에는 올바른 의사결정을 방해하는 심리적 함정으로 ‘고정관념의 함정(anchoring trap)', '현상 유지의 함정(status-quo trap)', '매몰비용의 함정(sunk-cost trap)', '증거 찾기의 함정(confirming evidence trap)', '구성의 함정(framing trap)', '지나친 자신감의 함정(overestimate trap)', '신중함의 함정(prudence trap)', '회상능력의 함정(recallability trap)' 등이 소개되어 있다.

그리고 6개 기업 165명의 최고경영자를 대상으로 한 행동 연구에서 경영자의 의사결정에 있어 인간관계가 방해가 되는 경우를 소개하고 있다. 인간관계와 행동의 감정적 측면이 억압당하다 보면 조직 내에서 개인은 감정을 숨기거나 위장하게 된다. 또한 조직적인 방어막을 구축해 자기와 타인의 감정 표현을 억압하거나, 억압된 감정을 드러낼 수 있는 통로를 전혀 고려하지 않게 된다. 이런 태도들은 의사결정이 이루어져야할 회의 등에서 수동적인 행동으로 나타나게 되고 참석한 사람들은 위협적이지 않은 의견에만 관심을 갖게 될 것이다. 따라서 뚜렷한 상하관계 등의 규정된 인간관계가 의사결정에 오히려 방해가 되는 경우가 있다. 

부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다

현대인들은 정보의 홍수 속에 살고 있다. 의사결정을 할 때에도 오히려 지나치게 많은 정보 때문에 혼란을 겪기도 한다. 현재 새로운 의사결정 모델이 개발되고 있는데, 이 모델은 부분적인 정보로 시작하지만 새로운 정보를 잘 활용할 수 있도록 도와주고, 광범위한 목적과 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 이 모델은 보통 의사들이 많이 사용하고 있다. 의사들은 초진을 할 때 자신의 모든 지식과 기술 등을 동원하지 않는다. 치료 목표를 세우고 거기에 도달하기 위해서는 시행착오를 거치게 된다. 가령 X약을 Y날 동안 사용한 뒤 효과가 없으면 Z약을 시도한다. 

리더도 의사결정의 융통성과 적합성을 높이기 위해 이러한 방법을 사용할 수 있다. 다시 말해 의사결정을 전략적으로 연기·보류하거나, 여러 가지로 분리함으로써 갑자기 찾아온 다른 기회를 활용하거나 예상하지 못한 비용을 대신해 메우기도 한다.

인간적 감성과 느낌에 귀를 기울여라

최고경영자들 가운데는 중요한 결정을 내릴 때 논리적인 분석에 의존하기보다 ‘직감'이나 '배짱', '육감' 혹은 '내면의 소리'를 믿는다는 사람이 많다.

의사결정에서 ‘육감'이 중요한 이유는 첫째, 인간의 의식은 여러 가능성에 대한 분석을 미처 인식하지 못하지만 그러한 여러 가능성을 여과 처리하는 데 중요한 역할을 하는 것은 여전히 인간의 감성과 느낌이라는 사실이다. 둘째, 다양한 분야에서 활동하는 전문가의 판단은 패턴이나 규칙으로 정형화할 수 있으며, 따라서 육감에 의한 진정한 의사결정에는 전혀 별개의 분야에서 유사한 패턴을 발견해낼 수 있는 능력이 필요하다는 것이다. 실제로 다양한 측면으로 분석된 데이터는 현재까지의 데이터일 뿐이고 미래에 어떤 상황이 닥칠지 모르므로 리더의 '감'이 결정에 중요한 역할을 할 수밖에 없다.

90년대 위기에 처한 크라이슬러를 구했던 것은 사장 보브 루츠였다. 그는 주말 드라이브를 하던 중 크라이슬러 자동차의 문제점을 깨닫고, 육중한 스포츠카의 개발에 열을 올린다. 다른 사람들의 만류도 있었고 확실한 시장 조사 자료 없는 상황에서 본인의 ‘감'으로 대형 프로젝트를 밀어붙여 크라이슬러 기사회생의 전기를 마련하게 되었다. 그러나 '육감'이라는 것도 누구에게나 처음부터 주어지는 것이 아니라 다양한 경험과 상황 판단력, 자기점검과 피드백이 필요하다. 

이 책은 한 명의 저자가 ‘의사결정'에 대한 이론적인 이야기를 하고 있는 것이 아니라 여러 명의 저자가 '의사결정'이라는 주제를 갖고 쓴 8편의 논문을 모아 놓은 것이라 여러 석학의 다양한 이야기를 들을 수 있다는 장점이 있다. 그러나 여러 논문들을 모아 놓다 보니 의사결정에서 충분한 검토와 합리적인 의사결정 과정을 중요시하는 내용이 있는가 하면, '직감'의 중요성을 이야기한 글도 있다. 또 여러 가지 대안을 두고 중요성에 따라 제거해가는 '맞교환법'이 소개되어 있는가 하면 부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다는 주장도 있다. 

따라서 의사결정에 한가지 왕도가 있는 것이 아니라 다양한 상황에서 자신의 경험과 판단에 맞는 방법을 선택하여 ‘의사결정'을 내리는 것이 중요할 것이다. 그리고 무엇보다도 자신이 내린 의사결정에 대해 책임을 지고 현실화하는 추진력이 의사결정의 순간보다 더 중요할 것이다.


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2011년 11월 1일

Entrepreneurial Article

'기업가정신 세계일주'를 마치고.. 

(사진 : 2011년 2월 18일 2차 출국 전, 인천공항에서 해외 멤버들과 함께)

(이 글은 지난 달 부산발전연구원 부산발전포럼 특별기고문의 원본입니다.)


'기업가정신 세계일주'를 다녀와서

 

송 정 현 기업가정신 세계일주 총괄팀장, 창업학 석사

 

전 세계적으로 청년실업이 큰 사회적인 문제로 대두되고 있다. 청년들의 꿈과 희망을 위해 정부와 기관이 아닌 청년들이 직접 활동해보자는 취지로, 부팀장인 윤승현군과 함께 뜻있는 청년들을 모아서 G20회원국의 청년창업가와 관련분야 전문가를 취재하는 '기업가정신 세계일주(http://www.wet.or.kr)'라는 프로젝트 팀을 구성하여 활동하고 있다. 필자는 20101118일 중국 탐방을 시작으로, 2차례에 걸쳐 러시아, 영국, 프랑스, 이탈리아, 독일, 미국, 캐나다, 일본, 한국을 탐방하면서 청년창업가들의 도전정신과 기업가정신, 그리고 전문가들과의 교류를 통해 국가별 창업환경을 체험하고 약 8개월간 대장정을 마치고 지난 8월 귀국했다. 이번 호에서는 중국, 러시아, 미국에서의 경험을 요약해서 소개하고자 한다.

 

#모든 인민에게 창업을 권유하는 중국


창업기금회
, 한상 중국지부, 세계한인여성네트워크 등 중국에서 활동하고 있는 기관과 단체의 적극적인 협조를 통해 상해, 연길, 북경, 청도 4개 지역을 탐방하면서 청년창업가를 취재했다. 중국 기업가정신 주간(Global Entrepreneurship Week China) 행사에 VIP로 초청을 받고, 참석할 수 있었다.

 

중국 정부는 최근에 '전민창업(全民創業)'이라는 슬로건을 내세우며, 대대적으로 청년창업지원정책을 펴고 있었다. 중국 각지 거점도시에 대학교 창업교육 의무화 시범사업, 전국 창상(創想)경진대회, 청년창업지원 등 사회 전반적인 창업 생태계 구축을 위해 정부 주도하에 다양한 사업들이 강력하게 추진하고 있었다. 이런 정부정책의 핵심 집행기구가 바로 창업기금회(创业基金会, EFG)이다. 우리나라로 따지면 창업진흥원과 유사한 역할을 하고 있다. 그리고, 중국의 코스닥으로, 중소기업 육성을 위한 전용 주식시장인 창업판(創業板)’09년 개설되면서 투자시장도 활기를 띄고 있다. 이들은 정부와 매우 적극적으로 협조하며, 그 시너지와 창업 분위기를 증대시키고 있었다. 또한, 창업가를 위한 전문 잡지 '創業家'가 발간되었고, 상해에만 창업보육센터가 40여곳이 생기고, 학생창업 전용 건물을 따로 건립하여 운영하는 등 지금까지 수차례에 걸쳐 살펴본 중국의 창업정책보다 더욱 역동적이고 다각적인 모습을 느낄 수 있었다.

 

특히, 2회 기업가정신 혁신교육 국제포럼에 참관해서 중국의 기업가정신 교육 현황을 살펴본 결과, 한국의 수준보다 결코 뒤쳐지지 않았다. 현재, 한국 창업교육 일선에서 고민하는 것들을 그들도 똑같이 고민하고 있었다. 교육 수준은 역시 이미 상당 수준을 갖추고 있었고, 글로벌화 되어 있었다. 교육 쿼리큘럼이나 시스템은 전반적으로 미국의 영향을 많이 받은 것 같았다. 이는 상해뿐만 아니라 북경, 심지어 연길(조선족 자치구)에서도 마찬가지였다.

 

청년창업에 있어 중국의 전문가들의 전반적인 의견은 관련 업종에서 충분한 경험을 하고 난 뒤, 창업하기를 권고했다. 실제로 상해기술혁신센터를 방문해서 총괄 운영책임자와 심층 인터뷰를 한 결과, "학생들이 기술창업을 할 때, 빠른 시장진입이 필요한 경우를 제외한, 모든 학생들에게 최소 2~3년 정도 관련 분야에서 실무경험을 쌓고 난 다음 창업을 결정하도록 권고한다." 이는 최근에 고용노동부에서 주도적으로 실시하고 있는 '창직(創職)' 프로그램과 유사한데, 중국의 사례에서 눈여겨봐야 할 점은 이런 사례가 어떤 프로그램에 의해 의도적으로 이루어지는 것이 아닌 중국 특유의 '꽌시'에 의해 자연스럽게 창업보육센터 안에서 이루어지고 있다는 것이다. 입주기업과 보육센터와의 끈끈한 유대관계는 입주기업과 졸업기업 CEO를 만나면서 재차 확인했다. 이들은 의형제, 양부 관계를 맺는 등, 단순 업무관계 이상의 신뢰를 갖고 있다는 것이 가장 인상적이였다.

 

시장에서는 유명 브랜드의 짝퉁을 대놓고 팔고 있는 반면, Peter Drucker Society China와 같은 경제인 단체에서는 혼() 경영을 외치는 등 정말 각 계층별로 다양한 스펙트럼을 느낄 수 있었다. 아직도 중국을 '짝퉁 천국', '비윤리적' 등 한국보다 수준 낮은 국가로 인식하고 있다면, 이는 큰 오산이다. 중국은 확실히 큰 나라다. 현재 전 세계에 널리 퍼져 있는 화교 문화권의 젊은 청년들이 만들어나갈 미래에 대해, 한국은 관심있게 살피면서 이들과 상생하고, 이들보다 앞서 나갈 수 있는 방안을 모색해야 할 것이다.

 

#중국, 불확실성 극복 사례

안전한 항구를 떠나 거센 바다로 뛰어든 천닝(陈宁)

수천가지의 백주(白酒)가 있는 중국에서도 '국주(國酒)', '주중지왕(酒中之王)'으로 불리어질 만큼, 중국을 대표하는 술이 있다. 바로, 세계 3대 증류수(프랑스의 꼬냑, 영국 스코틀랜드의 위스키)로 손꼽히는 마오타이(Maotai).


(사진 : 인터뷰 하고 있는 천닝)

마오타이는 최근 10년 사이 엄청난 성장가도를 달리고 있다. 최근 마오타이 그룹 사업보고서에 따르면, 2011년 최근 상반기 매출액만 983,000만 위안(한화 16,711억원 상당, 환율 170원 적용 기준)에 달했다. 그러나, 순이익은 더욱 놀랍다. 순이익율이 무려 49.9%로 중국 상장기업 중 2011년 상반기 순이익률 1위를 차지했다. 2008년 매출액이 824,000만 위안이였던 것을 감안하면, 불과 3년 만에 2배 가까이 성장을 이루어 냈다.(자료 출처 : 서울경제 2011. 08. 31 기사 / ECONOMYPLUS 20090555GLOBAL VIEW)

 

그 원인은 무엇일까? MAOTAI 그룹 계열사인 백금주(白金酒) 브랜드 총경리(대표이사) 천닝(陈宁)과의 인터뷰에서 찾을 수 있었다.

 

"나는 19살 때부터 술을 잘 마셨다." 과연, 주류 회사 사장다운 첫 대답이다. 사실, 개인소개를 해달라고 했는데, 그의 엉뚱한 대답때문에 인터뷰 처음부터 화기애애하게 시작할 수 있었다.


(사진 : 마오타이주에 대해 설명하고 있는 천닝)

 

그는 어릴 때, 글쓰기를 좋아하는 낭만적인 학생이였다. 그래서인지, 그는 대학에서 중국문학을 전공했다. 그는 졸업하고 전공을 살려, 중국 문화기관에서 3년 정도 근무를 했다. 한마디로 국가 공무원. 철밥통과 같은 안정된 직장이였다. 왜 안정된 직장을 버리고 떠났냐는 질문에, 그는 그 때를 회상하며 대답했다. “중국이 시장경제를 도입하고 난 직후, 당시 가장 유행했던 말이 있는데, '下海(하해)' 직역을 하면 바다로 떠난다, 내려간다는 말이다. 이는 고정된 직장을 버리고 창업을 택하는 이들을 두고 칭하는 말이였다. 그만큼 당시에는 기업가정신이 활성화되었던 때였다.” 그 이유는 그가 사회발전에 기여를 하고 싶었고, 고정적으로 반복되는 삶보다는 역동적으로 꿈을 펼치고 싶었기 때문이였다. 3년간의 직장생활 동안 진정한 자신의 꿈을 찾기 위해 배운 적도 없는 경영관리 기법에 대한 전문서적들을 탐독하며 바다로 떠날 준비를 했다.

 

1996년 어느 날, 그는 구체적인 계획이나 방안도 없이 무작정 바다로 떠나기로(下海) 결심하고 북경으로 떠났다. 그리고, 10년 동안 건강관련 회사 2곳에서, DM발송과 각종 판촉행사부터 시작해서, 마케팅 전문인력 20만명을 배출하는 마케팅 관리까지 두루 경험하면서, 그는 마케팅 전문가로 성장했다.

 

그 뒤, 2005년 마오타이 그룹에 들어와, 시장에 기반한 제품 개발을 위해 3년 동안 피땀을 흘린 결과, 백금주(白金酒)를 개발할 수 있었다. 백금주 브랜드 중 보건주는 몸에 좋은 약재를 넣어 만든 술로, 쉽게 이야기 하자면 약술이다. 그의 설명을 따르자면, 마시면 몸의 건강상태를 관리하고 조절해주는 건강보조 술인 것이다. 중국 주류협회에서 가장 창신적인 제품으로 평가받는 등, 여러 협회를 통해서 그 우수성을 인정받았다.

 

술과 건강, 얼핏 보기엔 전혀 어울릴 것 같지 않은데, 그는 역발상을 통해 새로운 제품을 탄생시킨 것이다. 그는 10년간의 마케팅 경험을 잘 살려, 지역거점 중심 사업확장과 판매채널의 다각화 전략을 구사했다. 2008년 하반기에 런칭해서 8억 위안, 2009년에는 약 100억 위안을 달성했다. 최근, 건강에 대한 관심이 높아진 것도 매출 증대에 도움이 되었지만, 특히, 마케팅 전문인력을 양성했던 경험을 바탕으로 인재를 양성했던 것이 주효했다. 그는 여기에서 안주하지 않고, 또 다른 바다를 찾고 있었다. 인터뷰 당시에 향후 중국 최초로 술 전문 프랜차이즈를 런칭 할 계획이라고 밝혔는데, 최근 백금주 홈페이지를 통해 확인해보니, 백금주예행(白金酒礼行)이란 이름으로 3년내 600호 가맹점 유치를 목표로 대대적인 홍보를 하고 있었다.

(사진 : 백금주 예행 개소 기념행사 모습) 

문학을 좋아하던 소년의 막연했던 꿈이, 겁 없이 뛰어들었던 사회생활을 통해 조금씩 구체화되면서, 역발상을 통해 새로운 시장을 개척했다. “자신의 꿈과 목표, 가치를 실현하기 위한 플랫폼을 만드는 것이 창업이라 할 수 있다. 결과보다는 꿈을 실천하는 과정이 더 중요하다. 창업은 자신의 모든 에너지를 투자해서 무엇인가를 이루고 가치를 창출하는 것이다.”라며 인터뷰를 마무리 했다.

 

한 치 앞을 내다 볼 수 없는 불확실성 속에도, 그는 호탕한 자신감으로 위험을 무릎 쓰고 도전했다. 하루하루 최선을 다하여, 일관된 자기만의 길을 만들어 가고 있다는 것을 발견할 수 있었다. 그것은 바로 모든 이들의 건강한 삶을 만드는 꿈이다.



 

#이제서야 기지개를 피고 있는 러시아

러시아는 탐방국가 중에서 가장 기억에 남는 국가다. 특히, 고려인 청년연합회 친구들과 교류하면서 개인적으로 많은 즐거운 추억도 만들 수 있었고, The U.S. Russia Center for Entrepreneurship(이하 CFE)의 사전 협조를 받아 도전정신이 강한 청년창업가를 만날 수 있었기 때문이다. 그리고, 러시아 대사관을 통해 만나 뵐 수 있었던, 재러시아한국경제인연합회 임원들의 도움으로 나의 좁은 세계관과 고정관념을 깨뜨릴 수 있었다.

 

이번 탐방 전에만 해도, 나는 러시아에 대해 부정적인 인식이 강했는데, 러시아의 실제 모습은 나의 고정관념을 송두리째 부셔놓았다. 또한, 러시아 역사 전문가의 특강을 듣고 난 뒤, 한국이 전반적으로 친미()적 관점의 역사관과 친민주주의 성향의 환경에 길들여져 있었다는 것을 알 수 있었다. 이는 중국과 비교했을 때, 러시아가 매우 저평가되어 있는 것은 확실하다. 화교와 같이 전 세계에 걸쳐 뻗어있는 소통의 연결고리가 부족하다는 점도 원인이지만, 냉전시대의 대표국가로서 민주주의 국가들 사이에서 의도적으로 만들어진 부정적 인식이 지금도 그대로 유효한 듯 하다. 그러나 나에게는 오히려 그 점이 더욱 매력적이라 판단된다. 그 고정관념때문에 러시아는 아직도 소수의 사람들만이 진출한, 무궁무진한 기회의 땅이기 때문이다.

 

러시아는 석유, 가스 등 자원이 풍부하여 관련 1차 산업 위주로 경제체제가 운영되고 있으며, 전반적으로 제조업 기반은 경쟁력이 매우 낮은 편이였다. 그리고, 친근로자 위주의 노동법규과 진입장벽이 높은 금융대출, 사회 전반적으로 높은 부패지수 등 여전히 창업환경을 저해하는 요인들이 많이 남아 있다. 40% 이상의 높은 세금과 보험금, 정부행정기관의 복잡하고 일관성 없는 행정처리도 풀리지 않는 문제로 남아있었다. 그러나, 좋은 인재들을 저렴하게 구할 수 있다는 점은 긍정적인 요인이였다.

 

하지만, 최근 러시아는 새로운 바람이 불고 있었다. CFE에서는 기업가정신 교육자를 양성하고 관련 프로그램을 개설하는 등의 교육지원사업, 러시아 창업가들의 교류활동과 병행하여 멘토링시스템 구축에 중점을 두고 추진하고 있었다. 20113월 중국 상해에서 열린 Gobal Entrepreneurship Congress 기업가정신 확산관련 2010년 활동결과, 전체 105개 회원국 중에서 최고의 성과를 거두어 1위에 선정되는 등 최근 러시아에서 기업가정신 확산 활동이 매우 빠르게 진행되고 있다. 또한, 최근 푸틴 총리가 공개석상에서 중소기업에 대한 중요성을 언급하는 등 정부의 관심도 높아지고 있어서, 향후 러시아의 기업환경은 점차 긍정적으로 개선될 것으로 보인다.

 

이런 러시아의 긍정적 변화와 함께 청년창업가들의 생각과 활동을 취재하기 위해, 영하 30도의 강추위를 뚫고 그들을 찾아나섰다. 꽁꽁 얼어붙은 땅을 하나씩 일궈나가고 있는 이들의 도전정신과 억척스러움에 나는 매료될 수 밖에 없었다. 그 중, 척박한 환경에서도 굴하지 않은 한 여성창업가를 소개하고자 한다.

  

#러시아 도전정신 사례

태풍의 눈을 가슴 속에 품고 있는 Julia Anosenko(Russia)


(사진 : 열심히 인터뷰에 응하고 있는 Julia)

남편과 사별하고 난 뒤, 남겨진 아이들 때문에 생계를 위해 청소부터 시작해서 프로그래머까지 안해 본 일이 없는 억척스러운 삶을 살아온 Julia. 그러나, 긍정적인 마인드와 노력으로 수많은 위기와 역경을 스스로 헤쳐 나가고 있는 훌륭한 여성창업가(Founder & Project Manager, IT for you). 사실 그녀는 The U.S. Russia Center for Entrepreneurship(러시아 청년창업가 육성을 위해 교육, 멘토링 등 다양한 활동을 지원하는 미국계 자본으로 설립된 창업가정신 센터)에서 소개시켜주거나 추천해준 창업가는 아니였다. 그녀는 내 인터뷰 대상자의 친구였는데, 친구를 통해 우리 프로젝트에 대한 이야기를 듣고 인터뷰할 때 함께 만나고 싶다고 요청해왔다. 그렇게 몇 차례 서신을 주고 받다가 그녀가 나에게 인터뷰 요청을 했고, 친구 역시 그녀를 추천해서 인터뷰를 하게 된 것이다. 그리고, 그녀의 영어실력은 결코 훌륭한 편은 아님에도 불구하고 정말 열성적으로 인터뷰에 응했다. 중간 중간에 모르는 단어는 사전도 확인하면서 3시간이 넘도록 대화하는 과정에서, 나는 그녀의 삶에 대한 의지와 끊임없는 노력과 적극적인 태도에 큰 감명을 받았다.

 

그녀는 다양한 프로그래머 그룹을 관리하면서 고객으로부터 프로젝트를 수주하고, 결과물을 창출하는데 있어서 모든 관리책임을 맡는 역할을 하고 있다. 정확하게 이야기 하자면, 그녀는 프로그래머의 코디네이터나 프로젝트 매니저에 가깝다. 그녀 자신도 프로그래머 출신이기 때문에 그들과의 생각과 상황들을 잘 이해해줄 수 있고, 기술적인 업무에 대한 것도 원활하게 소통이 가능하기 때문에 프로그래머 그룹들도 자신이 고객을 직접 응대할 필요가 없고, 고객 의뢰를 수주 받을 필요없이 프로그래밍에만 집중할 수 있어서 서로 필요한 사항들이 잘 맞아 떨어진 것이기에 가능했다. 최근 'IT for you'는 건물에 들어가는 자동제어시스템 개발 프로젝트를 진행 중이며, 그녀가 제공하는 서비스로는 카피라이팅, CI 컨설팅, 웹 기획 / 디자인, 소프트웨어 개발, 온라인 마케팅 등 프로그래머 그룹에서 할 수 있는 모든 업무들을 그들과의 협업 활동으로 고객가치를 창출하고 있다.

 

그녀는 IT for you를 창업하기 전까지 신문기자, 카피라이터, 청소부, 회계원, 프로그래머 등 다양한 일을 했었다. 물론, 그것은 남편과 사별하고 난 뒤, 생계를 위해서 닥치는 데로 일을 한 것이다. 그동안 얼마나 힘든 삶을 살아 왔고 어떤 계기로 창업을 하게 되었을까? 그녀는 그동안 분명 경제적으로 힘든 상황이였다고 기억했다. "실제로 일을 하다가 회사의 사정으로 해고를 당하고 바로 다음 날부터 끼니를 걱정했었던 적이 있었는데 정말 힘들었다. 언젠가는 덜컹 해고될지 모르는 그 막연한 상황에 내가 서 있다는 것이 싫었다. 그것이 창업을 하게 된 몇 가지 이유 중에 하나다. 내가 회사를 운영하면 적어도 갑작스러운 해고는 피할 수 있고, 미래의 일들에 어떻게 대처해야 할 지 준비를 할 수 있지 않은가!" 그때의 상황들은 너무나 힘들어서 아이들을 부등켜 안고 운 적도 많았으나, 그때의 경험이 지금 창업경영을 하는 것에 있어서 실무적으로 많은 도움을 된다고 이야기 했다. 그도 그럴 것이 지역 신문기자 활동을 하면서 다양한 사람들과의 관계를 쌓았고, 회계원으로 근무했던 경험으로 지금 회사의 회계/경리 업무를 자신이 직접 하고 있으며, 프로그래머로서의 활동은 지금 프로그래머들과 협업을 하는데 절대적으로 필요한 것들이라고 했다.

 

그녀는 살기 위해, 아이들을 먹여 살리기 위해 일을 했으나, 늘 항상 무엇인가를 갈망해왔다고 한다. 그것은 배움에 대한 끝없는 갈망이였다. 아이들이 조금 더 크면 영국이나 프랑스에서 MBA를 하고 싶다고 했다. 그래서 그녀는 지금도 열심히 영어공부를 하고 있고, 비지니스 스쿨을 통해 필요한 과정을 지속적으로 배우고 있었다. 이는 그녀를 인터뷰하게 된 계기를 통해서도 알 수 있듯이, 그녀는 끊임없이 노력하고 배우기를 주저하지 않는 적극적인 태도를 가지고 있었다.

 

또한, 도전정신의 필요에 대해 질문을 하자, 그녀는 모두 다 창업을 하거나 도전할 필요는 없다고 했다. 인생에 있어 각자에게 맞는 적절한 시기(도전을 위한)가 왔을 때, 도전해야 의미가 있는 것이라고 주장했다. 누구나 기회는 오게 마련인데 그 기회를 절대 두려워해서는 안되며, 항상 원하고 준비를 해야 자석처럼 끌어 당길 수 있다고 했다. 그녀는 자신이 좋아하는 문구를 인용하며 자신의 의견을 밝혔다. "사람은 누구나 태풍의 눈을 가지고 있다. 태풍은 그 순간적인 조건이 맞아 떨어졌을 때 발생하는데, 그 위력은 어마어마하다. 그 조건이 맞지 않으면 태풍은 그저 시원한 산들 바람 그 이상의 것이 될 수 없다. 그것은 살아가는 것도 마찬가지라고 생각한다. 태풍이 만들어지고 커지기 위한 조건은 바로 갈망하는 마음과 철저한 준비다. 그 조건만 맞는다면 점점 기회는 커지고 그 사람의 가치 또한 커진다. 내가 우리 아이들에게 항상 하는 말이 있는데, '항상 네 삶의 중심이 되어라'라고 조언한다. 자신이 노력하고 얻은 결과가 좀 더 큰 기회를 가지고 오고, 그 기회를 통해 또 다른 결과가 생긴다. 그렇게 기회는 단계별로 다가오는 것 같다."

결국, 태풍같은 강력한 시장 파괴력은 한걸음 한걸음의 작은 실천에서 나오는 것이다.

 

그녀와의 인터뷰를 통해 알 수 있듯이, 창업가는 자신만의 철학과 혼()이 있는 삶을 기준으로, 언제 올지 모를 외부 환경의 기회를 끊임없이 갈망하며, 적절한 타이밍을 발견하고 내 것으로 만들 치열한 준비를 해야 한다.

 


#기회의 땅, 미국

미국은 다른 국가(3)에 비해 좀 더 오랜기간(6) 동안 뉴욕, 로스엔젤레스, 샌프란시스코를 중심으로 탐방했다. 미국은 그 자체가 창업문화(Entrepreneurial Culture)라고 해도 과언이 아닐만큼, 기업가정신이 충만한 대표적인 국가로서, 이번 방문은 개인적으로 이들의 창업문화를 엿보기 위한 3번째 탐방이였다.

 

미국을 방문하면 매번 느끼는 것이지만, 정말 기회의 땅이라는 것을 절실히 느낄 수 있었다. 96년 미국 성인을 대상으로 실시한 전국적 여론조사 결과, 90% 이상의 응답자들이 아이들의 창업가 창업가로서의 성장에 대해 긍정적인 견해를 나타난 것처럼, 다른 어느 국가보다 창업가(Entrepreneur)에 대한 긍정적인 사회적 인식이 매우 강하게 자리 잡고 있었다. 그것은 이번 탐방에서도 마찬가지였다. 이는 한국의 분위기와는 사뭇 다른 것으로서, 개인적으로 가장 부럽고 아쉬운 부분이기도 했다.

 

글로벌 경제위기를 겪으면서, 미국이 경제불황의 늪에서 벗어나기 위해, 기업가정신을 더욱 장려하고 확산시키는 다양한 정책을 펴고 있었다. 오바마 정부는 기업가정신 고취를 국가혁신전략의 핵심과제로 채택하는 등 수출촉진, 고성장을 위한 생산적 기업가정신 확산을 위한 경쟁시장 구축에 주력하고 있었다. 또한, 한동안 부진했던 민간 투자의 확대를 위해 중소기업 자금조달 및 투자법(SBFIA)0910월에 제정하는 등 경기부양을 위해 부단한 노력을 하고 있었다. 또한, Kauffman Foundation, NFTE 등 다양한 민간 단체들 역시 기업가정신 활성화를 위해 연령 수준에 맞는 계층별 창업교육을 개발하여 보급하고 있었으며, 창업자금지원, 멘토링 등 다양한 활동이 인상적이였다.

 

대표적인 창업가 글로벌 단체인 Entrepreneur's Organization, Loyola Marymount University의 도움을 받아 청년창업가들을 만날 수 있었다. 하지만, 뉴욕지역에서는 연락이 두절되는 등 생각지 못한 여러 문제들이 발생해서, 애초 계획보다 다소 적은 수의 창업가를 만나고 왔다. 그러나, 매우 돋보이는 기업가적인 활동(Entrepreneurial Acting)을 통해 학생창업을 한 사례가 있어 여러분께 소개하고자 한다.

 

-미국 기업가정신 사례

기존 기술, 기존 제품, 기존 시장 속에서 새로운 가치를 창출할 수 있는 안목을 가진 청년 창업가 Saachi Cywinski(USA)

Whitey Board Inc. 바로 Saachi가 창업한 회사이다. 그가 만들어서 판매하고 있는 제품은 바로 화이트보드이다. 우리가 사무실이든 어디든 일반적으로 보드마카를 사용해서 메모하고 지우는 그 제품 말이다. 별다른 기술도 필요없고, 기존 제품에서 특별하게 무엇인가 현재의 것 이상 발전될 것도 없는 지극히 보편적이고 일반적인 제품이다. 기존의 시장 역시 성장곡선(Life Cycle)으로 봤을 때, 이미 쇠퇴기에 접어든 성장 가능성이 거의 없다. 이런 기술과 제품, 시장에 그는 왜 뛰어 들었던 것일까? 그리고 어떻게 했길래 창업하자마자 손인분기점(BEP)을 넘고, 1년만에 매출 20배로 급성장하고 있는 것일까?

 

미국에서 Entrepreneurship 교육분야에서 10위 안에 랭크될 정도로 뛰어난 역량을 자랑하는 Loyola Marymount UniversityDavid 최교수님에게 인터뷰 대상자를 추천해달라고 부탁했다. 그 명단에 그의 이름이 있었다. 최교수님의 도움 덕분에 그를 만날 수 있었다. 그런데, 약속 장소에서 만난 그는 정장 차림의 일반적인 인터뷰 대상자의 모습이 아니였다. 일자형 창을 가진 힙합 캡 모자를 삐뚤하게 쓰고, 얇은 긴 팔 점퍼 안에는 소매도 없는 나시티(일명 난닝구)를 입은 혈기 왕성한 젊은 청년이였다. 걸음걸이 역시 느릿느릿하면서도 흑인처럼 약간 리드미컬(소위 껄렁하게 걷는)하게 걸어왔다. 그런 그의 모습을 보고 도대체 어떤 사람인지 더욱 호기심이 생겼다.

(사진 : 인터뷰 중인 Saachi)

그가 만들고 판매하는 제품은 화이트보드용 스티커이다. 기존 제품은 벽에 고정장치가 필요하지만, WhiteyBoard는 그럴 필요가 전혀 없다. 사이즈도 다양하고, 어디에나 손쉽게 붙일 수 있으며, 언제든지 3M'포스트잇'처럼 흔적없이 뗄 수 있다. 이 제품을 보고 '머꼬! 별 것도 아이네!'라고 무시 할 수도 있다. 나는 그래서 더욱 Saachi라는 청년창업가에게 높은 점수를 주고 싶다. 그는 내가 만난 어떤 인물보다 더 좋은 안목을 지녔고, 새로운 가치를 가장 효율적으로 창출한 진정한 Entrepreneur(창업가)이다. 누구나 한번쯤은 사용해본 적이 있겠지만, 종이 뒤에 본딩을 해서 뗏다 붙였다 할 수 있는 기술과 제품은 무척이나 많다. 종이 위에 코팅이 되어 썻다 지웠다 할 수 있는 기술과 제품도 이미 수십년 전에 개발된 기술과 제품이다. 그리고, 그저 화이트보드용으로 팔리지만 않았을 뿐, 똑같은 기능을 가진 비슷한 사이즈의 제품도 기존에 값싸게 팔리고 있었다(약 몇 백원에서 몇 천원).

 

그런데, 왜 여태까지 WhiteyBoard와 같은 화이트보드용 스티커는 없었을까? 그는 기존의 널리 상용화된 기술과 제품을 그저 시장에 욕구에 맞게 살짝 재구성(솔직히 재구성이라는 표현도 민망할 정도다.)하고, 거기에 화이트보드라고 이름을 붙인 것뿐이다. 사실, 정말 이름만 붙인 것 이외에 WhiteyBoard라는 제품을 만들기 위해 그가 한 것이 무엇일까 궁금할 정도이니까 말이다. 그런데, 왜 지금까지 다른 사람들은 그 쉬운 이름 하나도 못 붙였는가!? 왜 아무런 기능적 차이가 없는 똑같은 제품을 WhiteyBoard는 적게는 몇 천원에서 몇 만원씩 받는데, 기존 제품은 몇 백원의 가치만 받을 수 있었는가?

 

그 차이는 바로 인식의 차이에서 비롯된다. 기존 제품은 판매자와 고객이 '종이'로만 인식했기 때문에 종이가격에 비례해서 가격이 책정되고 팔리는 것인 반면, WhiteyBoard의 제품은 판매자와 고객이 '화이트보드'로 인식했기 때문에 기존 화이트보드 가격에 비례해서 가격을 책정할 수 있었다. Saachi는 기존 제품을 화이트보드로 사용할 수 있음을 이름 하나만 붙여준 것으로 고객에게 인식시켜 줌으로서 종이 이상의 가치를 만들어 냈다. 그는 남들과는 다른 시선으로 사람들이 미처 파악하지 못한 부분을 발견했고, 기존 기술과 제품을 그대로 활용해서 '인식의 전환'만으로 새로운 제품과 시장을 무일푼으로 창출했다. 어떤 이들은 수억원의 개발자금을 들여서 제품 개발을 하지만, 그는 제품개발비가 0$에다가, 바로 판매로 이어져 손익분기점은 판매시점부터 넘어섰다. 이것은 그 어떤 훌륭한 창업가도 하지 못한 훌륭한 가치 창출의 사례라고 볼 수 있다.

 

Saachi의 사례를 통해 우리가 이미 더이상 가능성이 없다고 생각했던 기술, 제품, 포화상태의 시장이라도 훌륭한 창업가들은 그 안에서 사람들이 미처 발견하지 못한 기회를 찾아내고, 가치를 창출한다.

 

요즘 한국의 경제상황에 대해 '이제 경쟁이 치열해서 더 이상 어렵다. 시장이 포화상태이다. 기회가 없다.'라는 말들을 많이 한다. 그러나, 현재 우리에게 정말 없는 것은 콜럼버스의 달걀처럼 남들과 다른 시각으로 기회와 시장을 창출하는 젊은 창업가적인 안목(Entrepreneurial Sight)일지도 모른다.

 

 

이번 탐방을 마치며

이번 여정을 통해, 꿈과 희망은 그 억척스러운 생명력으로 내 가슴 속에서 뛰고 있음을 다시 한번 확인할 수 있었다. 자금부족과 수많은 어려움 속에서 많은 분들의 응원과 도움을 받고 건강하게 탐방을 마칠 수 있었다. 그것은 나의 작은 꿈을 위한 걸음이 아닌, 우리의 큰 꿈을 위한 소중한 행보였다는 의미를 깨닫게 해주었다. 앞으로 우리 팀이 받았던 그 사랑과 응원을 다른 청년들과 나누며 함께 성장하고자 한다.

 


(사진 : 루브르 박물관 앞에서, 내가 좀 찢는다. ㅋㅋ)

대한민국의 젊은 청년들이여. 자신의 꿈과 희망을 믿고, 우리의 길을 찾아 한 걸음 내딛어 보는 것은 어떨까?



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기업가정신 세계일주
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